Genel

COVID-19 ve Örgütlerin Yönetimi

By Fatmanur Erdogan for BrandMap magazine

1902 yılında New York şehrinde Eric Hoffer adında, alman yahudisi göçmen bir ailenin oğlu dünyaya geldi.

Toplum yazarı ve düşünürü olarak tarihe adını yazdıran Hoffer’ın yaşamı parasızlık, fakirlik ve mücadelelerle geçti. Beş yaşında annesini, ardından babasını kaybetti. Gözleri altı yaşında görmemeye başlayınca, okula da gidemedi. 15 yaşına geldiğinde nedeni bilinmeyen bir şekilde gözleri yeniden görmeye başladı. İşcilik yaparak geçim sağlayan Hoffer, gözleri yeniden açıldığında kendini okumaya vererek hayata tutunmayı başardı.

Bir gün Montaigne’in “Denemeler” adlı kitabını okuduktan sonra yazmaya karar veren Hoffer, ilk olarak 1951 yılında, kitle hareketlerinin psikolojik temelleri üzerine kaleme aldığı “Kesin İnançlılar” adlı kitabını yazdı. Bu kitabı yazarken hamallık yapan Hoffer, kitabı milyonlar satıp, ünlü olduktan sonra arkadaşlarını kaybetmemek için işine devam etti. 1964 yılında University of Berkeley, Siyasal Bilimler Fakültesinde danışman olarak görev yaptı ve yaşamı boyunca on kitabı yayımlandı.

“İnsanlığı sevmek kolay da, komşunu seviyor musun?”

Eric Hoffer “İnsanlığı sevmek kolay da, komşunu seviyor musun?” diye sorar. Çünkü büyük olanı sevmenin kolay olduğunu savunur.

Korona günlükleri tuttuğumuz bu dönemde, yukarıdaki cümlenin üzerinde biraz durmak gerekiyor. Zira, çalışanlar olarak, işverenler olarak, marka yöneticileri olarak ve her birimiz birer dünya vatandaşı olarak, içinden geçtiğimiz bu pandemi sürecinde, yaptığımız işlerin ve aldığımız kararların gelecek günler için ne ifade ettiğini belki de ilk defa daha net düşünme fırsatı buluyoruz.

Hayatta kalmanın, sağlıklı ve sevdiklerimizle birlikte vakit geçirebilmenin ne kadar önemli olduğunu yeniden farkediyoruz.

İşin ucu bu sefer sadece bizden çok uzakta bir ülkeye dokunmuyor: asya’da bir ülkenin salgını, afrika kıtasında yaşanan susuzluğu, ortadaoğu da savaşmak zorunda kalan bir grup insanın sorunu değil.COVID-19, zengin, fakir, yaşlı, genç, hiçbir statü farketmeksizin, hepimizi etkiliyor. Sadece medyadan seyredip hasta olanlara “ah ah vah vah” diyemiyoruz. Hepimizin aynı gemide olduğunu korku, üzüntü, panik, kaygı ve yaşama tutunma çabasıyla birlikte hissediyoruz.

İnsanlığı sevmek, insanı sevmekle başlamadığı sürece, bir yandan doğayı güçlü şekilde yıkmaya bir yandan küçük adımlarla onu onarmaya devam edeceğiz. Oysa, şimdi oyunu değiştirme motivasyonuna sahibiz.

Bazen gelişmek ve değişmek için krizlere ihtiyaç vardır.

Bazen değişim istersiniz ve büyük dirençlerle karşılaşırsınız. Bu gibi durumlarda en iyi yöntem ufak krizler çıkartmaktır. Eğer bunlar da işe yaramıyorsa, doğa kendi krizini çıkartır. Tıpkı corona, deprem, iklim vb sorunlarla başbaşa olduğumuz bugün gibi.

Biliyoruz ki, tüm çevresel sorunların temelinde nüfus artışı yatıyor.

Bu konuyu, 1968 yılında Amerikalı ekolojist Garrett Hardin, nufus artışının ekosistemi nasıl tehdit ettiğini Journal of Science’de yayınlanan “The Tragedy of The Commons” adlı makalesinde kaleme aldı. Yale üniversitesi profesörlerinden Marian Chertow da çevresel negatif etkinin nufus artışı ve refah artışı ile nasıl yükseldiğini ve teknoloji ile nasıl düştüğünü “The IPAT Equation and Its Variants” adlı makalesinde açıkladı.

Bu veriye rağmen, nüfus artış hızı şirketlerin ne gündeminde ne de kurumsal sosyal marka yaratımı çalışmalarının ekseninde yer almaktadır. Öyle gözüküyor ki, populist yaklaşımların dışına çıkma cesaretini nasıl gösterebileceğimiz konusunda acil diyaloğa ihtiyacımız var.

Corona sürecinde her çalışanın şu soruları kendine sormasını öneririm.

Verimlilik:

Verimlilik ne anlama geliyor?

İşletmeler, çalışanlar, markalar ve ürünler açısından verimliliğin anlamı nedir ve daha sağlıklı bir dünya için verimliliğin yeni tanımı ne olmalıdır?

Sürdürülebilirlik Ajandası:  

Mecbur olduğumuz için mi yoksa gerçekten inandığımız için mi sürdürülebilirlik ajandasını gündemimize almalıyız?

Bu konu iş yönetimimizi nasıl değiştirmeli? Kurumsal Sosyal Marka yönetimine şimdi geçmeliyiz. Peki bunu nasıl yapacağız?

Organizasyon Yapısı:

Organizasyonlarımızın hala korumacı kaslara sahip çoğunluk çalışanlar tarafından yönetilmesine izin vermeli miyiz? İlerlemeci kaslara sahip çalışanların sayısını neden artırmalıyız? Bu değişim organizasyon yönetimi açısından ve kültür transformasyonu açısından ne anlama geliyor?(BrandMap, Korumacılar ve İlerlemeciler makalesi ile Kurumsal Alt Kültürleri Anlamak makalelerini yeniden okumanızı öneririm)

Stratejik İletişim Yönetimi:

İletişim fonksiyonunun artık stratejik planlama, proje geliştirme, kültür gelişimi, yönetimi ve iletişimini içine alan bir uzmanlık olduğunun bilincinde olmayan yönetimleri nasıl uyandırabiliriz? İletişimden beklentimiz video çekmek, basın ilişkileri, rapor hazırlamaktan öte olmalı.

Sosyal Sorumluluk:

Suya sabuna dokunmayan sosyal sorumluluk çalışmaları, bu günden sonra hala etkisi düşük, sürekliliği olmayan, sponsorlar elini çektiğinde yürüme ihtimali düşen şekilde yapılmaya devam etmeli mi?

Sivil Toplum Kuruluşları ile birlikte el ele hareket etmenin stratejik, planlı, uzun dönemli, ölçümlenebilir işler anlamına geldiğinin bilincindeysek, değişime nereden başlamalıyız?

Çalışan motivasyonunu artırmak amacıyla sosyal sorumluluk “aktiviteleri” düzenlemenin utancını yaşamayanları nasıl doğru yöne yönlendireceğiz?

Odağında yaşam kalitesi dinamikleri olmayan işleri sosyal sorumluluk projesi olrak değerlendiremeyeceğimizi nasıl yaygınlaştırabiliriz?

Kültür:

Çeşitliliğin öneminin vurgulandığı bir dönemde, tek kültürlü organizasyonlardan bahsedilebilir mi?

Bir kurumu kurum yapan vizyon ve değerlerin, değer eğitimleriyle değil, stratejik projelerle, kimi yapısal kimi planlı iletişim çalışmalarıyla hayata geçirilmesi gerektiği konusunda nasıl bilinçlenmeliyiz?

Yatırım:

Gider olarak görülen marka ve iletişim projelerine, şirketlerin başarısındaki en önemli bileşenlerden biri olarak bakılabilecek mi? Impact investing konusu gündeme gelebilecek mi?

Pazarlama ve Satış:

Ağız sulandıran ve sürekli duyarsız tüketime özendiren, salt satışa odaklanmış anlayışlardan neden vazgeçilmeli?

Sadece satış artırmak için amaca yönelik satış taktikleriyle, proje yönetimi ve planlaması yapmadan salt bağış yapacağını söyleyerek, müşteriyi kandırmak ok olmalı mı?

Geleceği Anlamak:

Gelecek senaryolarını hayatımıza nasıl sokabiliriz?

İş dünyası olarak, tüm yaptıklarımız hep insanlığı sevdiğimiz için yapılıyor gibi gözüküyor. İşin detayına indiğimizde durum yanımızdaki insana olan tahammülsüzlüğümüz, bireysel güç istencimiz ve kendimizden başka kimseyi umursamadığımız bir düzene işaret ediyor.

Bu iş düzeni yukarıdaki sorular ve aşağıdaki gerçekler doğrultusunda nasıl yeniden şekil alabilir?

  • Sağlığımızı ve psikolojimizi bozan iş ve çıkar ilişkileri,
  • Bizi sevdiklerimizden ve yaşamın diğer güzelliklerinden koparmaktan çekinmeyen mekanik yaşam,
  • Komşuluğu, çalışma arkadaşlığını yok eden bireysellik, bencillik ve bunun medya aracılığı ile teşvikedilmesi ve kutsanması
  • 4 aylık bebeğimizden önce işimizi düşünmemizi öğütleyen iş anlayışı,
  • Vefat durumunda 4 günde kendimizi toparlamamızı bekleyen işletme kuralları,
  • C-seviyesinde milyon TL ücretlere karşın, işcilere 2324 TL’yi çok gören kar-zarar bilançoları ve güç istenci,
  • İklim değişikliği savunucusu olup aktif bir çabaya girilememesi,
  • Dijitalleşme ile yatıp kalkıp, henüz hala neredeyse başlangıç seviyesinde oyalanılması,
  • Kadın haklarını savunmak için dernekler kurup başkanlığa soyunan ama özel hayatında kendi gücüne itiraz eden her kadına saldıran güçlü insanlara prim verilmesi, işin ehli olanların değersizleştirilmesi
  • Hayatta hep kazanmaya ve gücü elinde tutmaya odaklananların topluma özendirilmesi
  • Tüm bunlar kimlik bunalımına girmiş bir dünya düzeninin oluşmasına sebep olmadı mı?

Verimliliğin Yeniden Tanımlanması

Tüm bu sorgulamalara belki de verimliliğin yeniden tanımlanması ile başlamakta fayda olacaktır.

Verimliliğin yeniden tanımlanması, insani değerlerin yeniden inşa edilmesine, böylece iş ve yaşamım büyük ölçüde değişmesine etken olacaktır.

Şirketlerin milyonlarca lira harcayarak dijital dönüşüm süreçlerinde yeniden çalıştıkları değerlerin içerisinde yer almayan bu verimlilik kavramının hiçbir şekilde gündeme gelmemiş ve değerlere şekil verememiş olması düşündürücüdür.

Jevons Paradox

Hiç kuşkusuz, teknolojik gelişmeler ve inovasyon gelişim için kritik önemdedir. Değerlerin değişmesi gerektiği böyle bir dönemde, teknoloji ve inovasyona farklı bir açıdan bakmamız şart gibi duruyor.

Inovasyon, temelde ürün ve hizmetlerin fiyatlarının zaman içinde düşmesine neden olur.

Örneğin, deterjan ile yıkanan bulaşık, bulaşık makinesinin icadı ile, hayatımızı iyileştirdi. Belli bir zaman sonra, faydalı olan bu yeni teknolojik ürün, bulaşık makinelerine olan talebin artmasını sağladı. Bulaşık yıkamak kolaylaştıkça, yıkanan bulaşıkların miktarı da arttı. Yani aslen teknolojik gelişmeler ve inovasyon, tüketimi körükleme eğilimindedir.

Teknolojik gelişme, zaman içerisinde ürüne olan talebin artmasına, talebin de fiyatları düşürmesine ya da aynı fiyattan iki tane almanıza neden olur. İşte buna Jevons Paradox deniyor.

Jevons Paradox’unun çıkışı da şöyledir: William Jevons, buhar makinesinin icadı ile birlikte kömürün daha verimli kullanıldığını farkeder. Buhar makinesinin ekonomik büyümeyi tetiklediğini, bu nedenle de kömür tüketimini artırdığını görür. Bu “geri tepme” etkisi işletmeler tarafından pek önemsenmez. COVID-19 arkası, bu konuyu karlılık, sürdürülebilirlik, yaşam kalitesi ekseninde ele almamız gerekmektedir.

Şirketlerin ürünlerini nasıl pazarladıklarına bir bakacak olursak ve yine enerji örneğinden gidecek olursak;  onlara göre genellikle enerji verimliliğini yükseltmek, küresel ısınmayı azaltmanın en kolay yollarından biri.

Enerji verimliliği yüksek olan ürünler aynı zamanda eve gelen elektrik faturalarının da azalmasına etki ediyor. Yani cebimize direk olumlu etkisi var. Bu ve benzeri sebeple, bu tür makinalara olan talebin artması, tüketimin de artmasına neden oluyor.

Haftada bir kez çamaşır yıkamak yerine haftada üç gün çamaşır yıkamayı tercih edebilirler. Jevons Paradox’una göre, bu süreç aslında “daha fazla emisyona” neden olabilmekte.

Öyleyse, enerji verimliliği ve inovasyon faydalı ve gerekliyken, değişimi getirecek olan, alım gücüne rağmen, daha az tüketmek, sorumlu hareket etmek ve yaşam kalitemizin yüksek olmasını daha fazla satın almaya ya da tüketmeye tercih etmek olabilir. The Conversation dergisinde yayınlanan şu makaleyi mutlaka gözden geçrimenizi öneririm.

Verimlilik konusuna başka bir açıdan ve farklı bir örnekle bakalım.

Stiglitz Raporu

2007 yılında ABD’de finansal sektörde patlayan krize çare aramak amacıyla Birleşmiş Milletler, Columbia Universitesi Ekonomi Profesörü Joseph A. Stiglitz’den bir araştırma komisyonu oluşturmasını ister. Ekonomik Performans ve Sosyal Gelişim Ölçüm Komisyonu, Joseph Stiglitz’in liderliğinde bir rapor hazırlar. Stiglitz raporu olarak bilinen bu dosya “gelir artışının, yaşam kalitesini artırmadığını” savunur. Bunu da Stiglitz raporundan bir örnekle açıklayalım.

Trafik sıkışıklığını düşünelim. Arabalar saatlerce yolda bekleyip, benzin yakıyor. Bu benzine olan talebinartmasına, bu talep artışının da benzin üretiminin artmasına yol açıyor. Ama insanların trafikteki durumu iyileşmiyor. Hatta rafineride çalışanların kazançlarındaki artış hesaba katıldıktan sonra bile, büyük bir olasılıkla trafik kötüleşiyor.

İşletmeler verimliliği ve sürdürülebilir gelişimi daha az zamanda daha fazla çıktı ve tüketim olarak görmeye devam ediyor. Ekonomik büyüme ve yaşam standartlarının artışının buna bağlı olduğunu savunuyor. Oysa, korona pandemiği, hem işletmelere hem de insanlara verimlilik kavramının farklı değerlerle, özellikle de yaşam kalitesi ile ilişkilendirilmesi gerektiğini öneriyor.

Yüksek verimlilik, daha fazla yaşamsal özdeğerler ve daha sorumlu üretim, gelişim ve alışveriş olarak değerlendirilebilir.

Verimlilik artışını “daha fazla tüketim” yerine “yaşam kalitemizi artırarak bize daha fazla huzur ve mutluluk”yaratacak değerler ile değiştirmeyi sadece markalarımızın ve şirketlerimizin geleceği için değil, toplumların ayakta kalabilmesi için de ciddiyetle düşünmeliyiz.

Bu fikir ne yeni ne de orijinal. Ne var ki, fikrin yaygınlaşması ve uygulamaya geçmesi oldukça yavaş oldu. Bazen krizler, gelişimin ve değişimin en önemli tetikleyicisidir. Yenilikleri herkes istediğini söyler ama çok azı yeniliği başarabilir. Hoffer’in dediği gibi: “Yabancı şeylerin hoş karşılanmadığı ortamda ne yaratılabilir ki?”

IPPA COMMUNICATIONS, iletişim stratejisi geliştirme, modelleme ve proje planlama şirketidir.