Brian Chesky: Kriz ve Belirsizlikle Başa Çıkmak Üzerine

Brian Chesky: Bir krizde yönetilmesi en zor şey kendi psikolojinizdir. İnsanlar gözlerinizin içine bakar ve eğer battığınızı düşünüyorsanız, bunu gözlerinizde görürler. İyimser olmanız gerekir. Ama bu hayalci bir iyimserlik olamaz. Bazı doğrulara, bazı gerçeklere dayanmalıdır.

İyimser zihniyet, yaratıcı olmak için ihtiyaç duyduğunuz zihniyettir. Ve yaratıcı olmanız gerekir çünkü krizde genellikle iyi çözümleriniz yoktur.

James Yan: View From The Top podcast’ine hoş geldiniz. Arayan Airbnb’nin Kurucu Ortağı ve CEO’su Brian Chesky idi. Brian, benim gibi öğrencilerin dünyanın dört bir yanından iş dünyası liderleriyle röportaj yaptığı bir konuşmacı serisi olan View From the Top kapsamında Stanford Graduate School of Business’ı ziyaret etti. Ben James Yan, 2023 sınıfı MBA öğrencisiyim. Brian ile Airbnb’nin kuruluş öyküsü, müşteri sadakatinin nasıl kazanılacağı, kriz yönetimi dersleri ve daha fazlası hakkında konuşmaktan büyük keyif aldım. View From The Top podcast’ini dinliyorsunuz.

James Yan: Brian, Stanford GSB’de bizimle birlikte olman büyük bir zevk ve daha da büyük bir onur.

Brian Chesky: Beni ağırladığınız için teşekkür ederim. Vay canına, burası büyük bir oda.

James Yan: Dünyayı dolaşan yüzlerce MBA öğrencisinin önünde oturduğunuzu söylemekten memnuniyet duyuyorum –

Brian Chesky: Whoa.

James Yan: – çoğu olmasa da birçoğu en sadık müşterileriniz. Sizi temin ederim. [Gülüşmeler]

Brian Chesky: [Gülüyor] Teşekkür ederim. Ben teşekkür ederim. Yapmam gerekenler var – umarım iyi yaparım.

James Yan: Bu röportaj için materyal toplarken Brian, kendimi lise yıllığındaki bir fotoğrafa takılmış halde buldum.

Brian Chesky: Oh.

James Yan: Dikkatimi çeken şey fotoğrafın kendisi değil, ki gayet iyiydi, fotoğrafın altındaki yazıydı.

Brian Chesky: Evet.

James Yan: Neden büyük ekranda bir göz atmıyoruz?

Brian Chesky: Bugün görseller olacağını bilmiyordum. Bu olacak – oh Tanrım. [Gülüşmeler] [Alkışlar] Şimdiden. Aman Tanrım [gülüşmeler].

James Yan: Brian, iyi haber şu ki – [kahkahalar] – dünkü işlem seansının kapanışı itibariyle, tahmininin biraz yanlış olduğu ortaya çıktı –

Brian Chesky: Evet.

James Yan: – 8,4 milyar dolar [anlaşılmaz]. [Gülüşmeler]

Brian Chesky: Babam bu konuda pek mutlu değildi. [Bir gün eve geldiğimde yemek odasında oturuyordu ve kapıyı açmıştı. Lisedeyken bana burada sizlerle konuşuyor olacağımı söyleseydiniz, şu anda burada olmak aklımı başımdan alıyor diye düşünürdüm.

James Yan: Brian, şirketinin kuruluş hikâyesi dinleyicilerin birçoğuna tanıdık gelecektir. Ancak hızlı bir tazeleme olarak, Airbnb’nin kökenini bize anlatabilir misiniz?

Brian Chesky: Evet, bunu yapacağım. Hızlıca anlatacağım. Ben New York’un taşrasındanım. Annem de babam da sosyal hizmet uzmanıydı. Annemin bir gün bana – sanırım lisedeydim – şöyle dediğini hatırlıyorum: “Biliyor musun, ben bu işi sevdiğim için seçtim ve gerçekten hiç para almadım. Bu yüzden sen de sana çok para kazandıracak bir iş bulmalısın.” [Sonra bir gün sanat ve tasarımla gerçekten ilgilenmeye başladım. Ve sonra Noel Baba’dan kötü tasarlanmış oyuncaklar istedim, böylece onları yeniden tasarlayabilecektim, bunun gibi gerçekten tuhaf şeyler gibi.

Sonra bir gün anneme “Ben sanatçı olacağım” dedim. O da “Aman Tanrım, Amerika’da bir sosyal hizmet uzmanından daha az maaş veren tek işi seçtin. [Hiçbir şey alamayacaksın.” Muhtemelen o yıllık alıntısının bahanesi buydu. Ben de “Hayır anne, söz veriyorum bir iş bulacağım.” dedim. O da “Gerçek bir iş mi?” dedi. Ben de “Gerçek iş nedir?” dedim. “Gerçek bir iş sana sağlık sigortası sağlayan bir iştir, böylece benim bodrumumda yaşamak zorunda kalmazsın” dedi. Yani bağlam buydu. Ben de “Tamam, sana söz veriyorum sağlık sigortası olan gerçek bir iş bulacağım.” dedim.

Sanatçı olmak istediğimi düşünerek RISD’ye girdim. Kampüse girdiğim anda yapmak istediğim şey için yüz yıl kadar geç doğduğumu hissettim çünkü ben bir sanatçı, bir ressam, bir çizer gibiydim. Ve fotoğrafçılık toplumda yapmak istediğim pek çok şeyin yerini almıştı. RISD’de ne yapacağımı bilmiyordum. Birdenbire bir bölüm seçmeniz gerekti. Birinci sınıftaydım ve bir bölüm başkanı vardı ve bana “Endüstriyel tasarım diye bir alan var. Uzay gemisinden diş fırçasına kadar her şeyin tasarımı bu.” Ben de kendi kendime “Tamam, ben de bunu yapacağım” dedim.

Böylece endüstriyel tasarıma girdim. RISD’den mezun oldum. Şimdi Kaliforniya’ya taşındım. Kaliforniya’ya gelmek istedim. Los Angeles ve SF arasındaki farkı bilmiyordum. Kaliforniya’ya hiç gitmemiştim. Arkadaşım da Los Angeles’a gelmek istiyordu. Ben de arkadaşımı benimle birlikte Los Angeles’a gelmesi için ikna ettim. Bir tasarım firmasında endüstriyel tasarımcı olarak işe girdim. Girişimciler için ürünler tasarlıyordum. Hatta çalıştığım firmanın çok küçük bütçeleri vardı. Bu yüzden farklı zamanlarda farklı ürünler yapıyordum. İnsanlar bana fikirler getirirdi ve biz de şöyle düşünürdük: Pazar stratejisi nedir? Bu ürünü nasıl tasarlayacağız? Nasıl üreteceğiz? Nereye dağıtacağız?

Bütçemiz çok küçük olduğu için her şeyi ben yapıyordum. Şimdi 2006 yılındayız. Bir gün patronum bana geldi ve “Bir reality şova katılacaksın.” dedi. Ben de “Ne?” dedim. Shark Tank’in öncüsü olan The American Inventor adında bir program vardı. American Idol’ın yan ürünü gibiydi. Yarışmacılar 50.000 dolar alıyordu ve bir tasarım firması tutmaları gerekiyordu. Ve içlerinden birinin tuttuğu firma bendim. Birdenbire ne olduğunu anlamadan bir sihirbaz için klozet kapağı tasarlamaya başladım. [Bu bir nevi – ve o anda, harika bir projeydi. Ama fark ettim ki [kendi kendime], benimle bu sihirbaz arasındaki fark ne?

Ve kendi kendime düşündüm, aramızdaki fark onların girişimci olma [şansını] yakalamış olması; ben yakalayamadım. Ve ben başkalarının ürünlerini tasarlıyordum. Yani hayatım bir arabanın içindeyim ve önümdeki yol tıpkı arkamdaki yol gibi görünüyor. Ve aniden postadan bir paket aldım. Bu bir paket ve bir koltuk minderi. Ama saplı bir insan kalçası şeklinde görünüyor. Ürünün adı [Crip Buns] ve RISD’den bir arkadaşımdan geliyor. Dedi ki, “Bu şirketi ben kurdum. Bu ürünü üretiyoruz.” Ve bu arada, ürün çok güzeldi. Sonunda Modern Sanat Müzesi Hediyelik Eşya Dükkanı’nda satılmaya başlandı. Yani gerçekten güzel bir ürün.

“San Francisco’ya gel.” dedi. Bu benim macera çağrımdı. Ve bilirsiniz, hayatınızda birkaç kez bir karar verirsiniz ve o karardan sonra hayatınızla ilgili her şey değişir. İşte öyle oldu. Her şeyimi bir Honda Civic’in arkasına koydum. Bankada bin dolarım vardı. San Francisco’ya gittim. Sonra Joe bana kiranın 1,150 dolar olduğunu söyledi. Vay canına, bunu San Francisco’ya gelmeden önce sormalıydım diye düşündüm. [Meğer o hafta sonu San Francisco’ya Uluslararası Tasarım Konferansı geliyormuş. Tüm oteller satılmıştı ve aklımıza bir fikir geldi. Dedik ki, evimizi Tasarım Konferansı için bir pansiyona dönüştürsek nasıl olur?

Ne yazık ki benim hiç yatağım yoktu ama Joe’nun üç tane havalı yatağı vardı. Onları dolaptan çıkardık ve AirBedandBreakfast.com adını verdik. O sırada annem “Sanırım artık sağlık sigortası olan bir işin yok.” dedi. Ben de “Hayır anne, ben bir girişimciyim.” dedim. O da “Hayır, sen işsizsin.” dedi. [İşte o zaman anladım ki, bir işe başlarken her şey kafanın içinde bitiyor. Harika. [Kahkahalar] [Alkışlar]

James Yan: O zamanlar yatak odanızı yabancılara kiralama fikri kulağa tamamen yabancı geliyordu.

Brian Chesky: Evet.

James Yan: – [ve hatta] Silikon Vadisi yatırımcıları tarafından görülebilir. 2008 yılında, gelişmekte olan girişiminiz için 150.000 dolar toplamaya çalıştınız.

Brian Chesky: Evet.

James Yan: Bir düzineden fazla yatırımcıya başvurdunuz –

Brian Chesky: Evet.

James Yan: – hepsi de ne yazık ki sizi geri çevirdi.

Brian Chesky: Evet.

James Yan: Aslında, burada o ret e-postalarından birkaçı var –

Brian Chesky: Oh [gülüyor].

James Yan: – bu yatırımcıların size gönderdiği.

Brian Chesky: Bu sergiler harika. [Biraz utanç verici ama [anlaşılmaz].

James Yan: Onlardan birini gerçekleştirme nezaketinde bulunur musunuz –

Brian Chesky: Evet.

James Yan: – bizi eğitmek için mi?

Brian Chesky: Evet.

James Yan: Teşekkür ederim.

Brian Chesky: Onları okumamı ister misin?

James Yan: Evet.

Brian Chesky: Tamam. Bunu okuyacağız. Bu kişiyi tanıyorum. Tamam. “Merhaba Brian. Geciken yanıt için özür dilerim. Kendi aramızda tartışma fırsatı bulduk ve maalesef bunun yatırım açısından doğru bir fırsat olduğunu düşünmüyoruz.” Bu benim en sevdiğim kısım. “Potansiyel pazar fırsatı gerekli modelimiz için yeterince büyük görünmüyordu.” Şimdi, bu bir seyahat, yaklaşık petrolle aynı büyüklükte, ama yeterince büyük değildi. [Ama düşünün, onlar seyahati görmediler. Başkalarının evlerinde uyuyan yabancılar gördüler.

Mesela size bir örnek vereyim. Joe ve benim tanıştığımız ilk yatırımcı University Café’deydi, bu kafe. Bir yatırımcı içeri girdi; smoothie almaya gitti. Oturdu. Kafasını hiç kaldırmadı. Smoothie içiyordu. Sanki bir pipetin üzerinde, smoothie’sini yudumluyor. Ona sunum yapıyoruz. Sunumun yarısında ayağa kalktı çünkü arabasını çekmesi gerekiyordu. O zamandan beri onu görmedik. [Bu bizim ilk sunumumuzdu. Paul Graham’a Y Combinator’da sunum yaptık. Sonunda Y Combinator’a kabul edildik. Paul Graham’ın bana sorduğu ilk soru, “İnsanlar bunu gerçekten yapıyor mu, insanların evlerinde kalmak gibi?” oldu. Ben de evet dedim.

İkinci soru, “Peki, onların nesi var?” oldu. [Röportaj oradan sonra yokuş aşağı gitti. Ancak bu yolculuk boyunca, röportajlarımızdan ayrılmak üzereydik ve Joe bir kutu mısır gevreği çıkardı ve tasarladığımız bir kutu mısır gevreği. O yüzden kısa bir yoldan gideceğim. 2008’de Cumhuriyetçi ve Demokrat Ulusal Kongreleri için [anlaşılmaz] konutlar tasarladık. Hatırlayacaksınız, o zaman Barack Obama başkanlığa adaylığını koymuştu. Büyük bir hareket gibiydi. Ve o hafta sonu, başladık ve 80 kadar rezervasyon aldık. Ve bu noktada başardığımızı düşündüm; çok büyüktük. Bir sürü blog bizi haber yaptı. Şu anda teknolojinin Beatles’ı gibiyiz. [Gülüşmeler]

Ve birdenbire, Senatör McCain için bir sonraki hafta sonu iki rezervasyon aldık. Sonraki hafta ise hiç rezervasyon alamadık. Ve fark ettim ki, eğer her hafta siyasi kongreler olsaydı, bir işimiz olurdu. Böylece Air Bed and Breakfast adını aldık. Hava yatakları satmıyordu. Biz de dedik ki – ne düşündüğünüzü biliyorum – neden kahvaltı olmasın? Böylece Barack Obama ve John McCain temalı bir kahvaltılık gevrek yarattık. Kahvaltıya Obama O Gevreği adını verdik, Obama O’s, küçük Cheerios gibi, değişimin kahvaltısı. [John McCain hakkında bir şeyler öğrendik, donanmada yüzbaşıymış. Ve düşündüm ki, aman Tanrım, Kaptan – Kaptan McCains, her ısırıkta bir başına buyruk. [Kahkahalar]

Biz de bu kutuları yaptık. Ve bu noktada annem “Evet, kesinlikle işsizsin. [Bu iyiye işaret değil.” dedi. Ve sonunda bu kutuları tasarladık. General Mills’i aradık, “Hey, bunlardan yüz bin tane yapabilir misiniz?” dedik. Onlar da “Lütfen bizi bir daha aramayın. [Eğer ararsanız güvenliği çağırırız.” Sonunda – bunu uyduruyorum; kim olduğunu hatırlamıyorum ama büyük bir mısır gevreği şirketiydi. Sonunda bin kutu kadar mısır gevreği aldık. Onları kendimiz elle yapıştırdık. Tahıl kutularını elle yapıştırdığımı hatırlıyorum, bu koleksiyonluk kahvaltılık gevrekleri, acaba Mark Zuckerberg hiç tahıl kutusu yapıştırdı mı diye düşündüm. [Cevap hayır, yapıştırmadı. Bu iyiye işaret değil.

Ama sonunda 30.000 dolarlık koleksiyonluk kahvaltılık gevrek ürettik. Yani temelde o noktada biz mısır gevreği girişimcileriyiz dedik. [Şirketi bu şekilde finanse ettik. Paul Graham ile bir röportaj yapıyorduk. “Neyiniz var sizin? Bu insanlar gibi, yabancılar neden birlikte kalıyor?” Röportajdan çıkarken ona bu mısır gevreği kutularını verdik. O da “Bunlar ne?” dedi. Biz de “Bunları biz yaptık.” dedik. “Bunları neden yaptınız?” diye sordu. Biz de “Aslında şirketi bu şekilde finanse ettik çünkü başka hiçbir yatırımcı bize para vermedi” dedik. O da dedi ki, “İnsanların dört dolarlık bir kutu mısır gevreğine 40 dolar ödemesini nasıl sağlayacağınızı bulabilirseniz, belki yabancıları nasıl bulacağınızı da bulabilirsiniz.

İşte o zaman, birkaç düzine yatırımcı bunun kendilerine göre olmadığını düşündükten sonra 2009’da Y Combinator’a girdik.

James Yan: Yani şimdi nakit akışınızı kahvaltılık gevrek satarak sağlıyorsunuz –

Brian Chesky: Evet.

James Yan: – kahvaltıdan yataklara geri döndünüz.

Brian Chesky: Evet, konut için pazar büyüklüğünün muhtemelen kahvaltıdan daha iyi olduğunu fark ettik.

James Yan: Airbnb’nin ilk başarısının anahtarlarından biri de pazara giriş hızından ziyade doğruluğa verdiği önemdi.

Brian Chesky: Evet.

James Yan: Bir seferde milyonlarca potansiyel müşteriyi hedeflemek yerine, bir seferde 100 kişiyi dönüştürmeye odaklandınız.

Brian Chesky: Evet.

James Yan: Size bu disiplini veren neydi?

Brian Chesky: Tamam, Y Combinator’ın ilk günü. Ocak 2009. Bu arada, sizin için sahneyi hazırlamak istiyorum. Ocak 2009’da neler olduğunu hatırlıyor musunuz, ekonomik kriz, büyük durgunluk gibi? Ekonomi çok kötüydü ve Y Combinator’da Demo Day diye bir şey vardı. Üç ayın sonunda bütün yatırımcılar gelirdi. Paul Graham, Y Combinator başlamadan önce bize bir e-posta gönderdi. Diyor ki, “Ekonomi o kadar kötü ki, Demo Day’e yatırımcıların gelip gelmeyeceğini bilmiyoruz. O yüzden ertelemek istiyorsanız erteleyebilirsiniz.” Durum o kadar kötüydü. Biz de “Hayır, bunu yapacağız.” dedik.

Böylece Y Combinator’a gittik. İlk gündü. Hayatımda aldığım en kötü ve en iyi tavsiyeyi aldım. Aldığım en kötü tavsiye Paul Graham’dı, “Mountain View’a taşınmalısınız.” Hiç taşınmadık. Mountain View’a taşınmanıza gerek yok dedim. Her yerde olabilirsin – Mountain View’da havalı olsa da [gülüşmeler]. Ama sonra hayatımda aldığım en iyi tavsiyeyi aldım. Beyaz tahtaya gitti ve çizdi – görselleştirmesi çok zor ama Washington Alışveriş Merkezi’nin bir kesit planını aldığınızı hayal edin, o kadar uzun ki – sanki küçük bir su akıntısı gibi.

Sonra da kuyuya benzeyen bir başka kesit çiziyor. Ve dedi ki, “Bunlar aynı hacimler.” Ama dedi ki, “Eğer bu eksen insan sayısı ve bu eksen de sevgi ise, sizi derinden seven yüz kişiye sahip olmak daha iyidir. Sizi seven bir milyon insan yerine sizi seven yüz insana odaklanın.” Bence bu çok derin bir tavsiyeydi. Şimdiye kadar aldığım en iyi tavsiye olabilir. Ve aslında herkesin söylediği neredeyse her şeye ters düşüyor. Herkes ölçeğe odaklanıyor. Ancak ölçek, insanların derin bir tutkuya sahip olmasını gerektirir çünkü sizi seven yüz kişiye odaklanırsanız, iki şey olur.

Birincisi, bir milyon insan için nasıl bir şey yapacağınızı nereden bileceksiniz? Nereden başlayacağımı bilmiyorum. Ama seyirciler arasından bir kişi seçip sizi incelersem ve yolculuğunuzu ele alıp “Yolculuğun bu kısmını nasıl geliştirebiliriz, bu kısmını nasıl iyileştirebiliriz?” diye sorarsam, gerçekten kişisel bir şey yapabilirsiniz. Ve eğer bir şey tasarlarsanız, onu sevene kadar yinelemeye devam edin ve o kişi onu sevene kadar geliştirmeyi bırakmayın. Ve ilk kişi sevene kadar ikinci kişiyi almanıza izin verilmez. Sonra ikinci kişiyi alırsınız ve o da sevene kadar yinelemeye devam edersiniz. Ve sonra üçüncü kişi.

Ve sonuçta iki şey oluyor: Birincisi, bu mükemmel deneyimi tasarlarsınız ki bu, zihninizin bunu nasıl ölçeklendireceğinizi bulması gereken endüstriyel kısmından farklı bir kısmıdır. İkincisi ise insanlar hizmetinizi sevdiğinde, sizin pazarlama departmanınız haline geliyorlar. Diğer insanlara anlatırlar. Y Combinator’daki ilk gün size bir tişört veriyorlar. Tişörtün üzerinde “İnsanların İstediği Bir Şey Yapın” yazıyor. Biz de daha da ileri gidersek ne olur diye düşündük: “İnsanların Seveceği Bir Şey Yap”?

Ve şimdi bu egzersizleri yaptık. “Pamuk Prenses” filminin adını verdiğim bir süreç yaşadık. Walt Disney’in 1937’de “Pamuk Prenses “i yarattığını öğrendim. Bu film, storyboard’un ilk kullanımlarından biriydi çünkü gerçekten uzun, uzun metrajlı bir animasyon filmiydi. Ve bu deneyimi storyboard’a aktarmıştı. Ben de kendi kendime, Airbnb için mükemmel deneyimi storyboard’laştırsak nasıl olur diye düşündüm. Aslında bunu yapması için Pixar Storyboard Artist’i tuttuk. Ve sonra – yapmaktan hoşlandığımız şey, deneyimin bir karesini seçmek. Airbnb’deki en önemli an check-in yaptığınız andır, değil mi? “Bu düşündüğüm gibi olacak mı?” diye soruyorsunuz.

Ve check-in’in gerçekten kötü bir versiyonu var, ev sahibi gelmedi gibi. Bir de check-in’in iyi bir versiyonu var – geldiler. Ama kendimize şunu sormak istedik: Bu deneyimi insanların seveceği bir hale getiren şey nedir? Ve böylece bu alıştırmayı yarattık. Airbnb’ye girdiğinizde – bu Uber için de geçerli – beş yıldızın çoğunlukla kötü bir şey olmadığı anlamına geldiğini düşündük. Peki ya altıncı bir yıldız olsaydı diye düşündük. Airbnb’ye giriş yaptığınızda bu ne olurdu? Altıncı yıldız, Airbnb’nize gittiğinizde masanın üzerinde bir şişe şarap, meyve ve size el yazısıyla yazılmış bir not olması. “Tamam, bu gerçekten çok hoş” dedim.

Sonra düşündüm ki, yedi yıldızlı bir deneyim nasıl olur? Yedi yıldızlı bir deneyim, bir limuzin tutmaları, sizi havaalanından almaları ve tüm bu küratörlü deneyim gibi bir şey. Eve gidiyorsunuz, sörf yapmayı sevdiğinizi biliyorlar ve orada sizi bekleyen bir sörf tahtası falan var. Sonra düşündüm ki, sekiz yıldızlı bir deneyim nasıl olurdu? [Sekiz yıldızlı bir deneyim, havaalanına gidiyorsunuz, dev bir fil var [Kahkahalar] – ve file biniyorsunuz, onurunuza bir geçit töreni düzenleniyor ve Airbnb’nize gidiyorsunuz. [Kahkahalar]

Peki dokuz yıldızlı bir deneyim ne olabilir? [Dokuz yıldızlı deneyim Beatles check-in’idir. İniyorsunuz ve 5.000 genç adınızı haykırıyor, Airbnb’nize gidiyorsunuz ve ön bahçede bir basın toplantısı yapıyorsunuz. Peki on başlangıçlı deneyim nedir [Gülüşmeler] – Devam edeceğim. On başlangıçlı bir deneyim, siz ortaya çıkıyorsunuz ve Elon Musk “Uzaya gidiyoruz” diyor. [Ve sonunda geri dönüyorsunuz. Bu hikayenin özü şu ki, belki sekiz, dokuz ya da on yıldızlı bir deneyim yaratamazsınız. Ancak çoğu insan sadece yeterince iyi bir şey tasarlamaya çalışır.

Ancak altıncı ya da yedinci yıldızı ekleyebilirseniz, gerçekten harika bir şey tasarlayabilirseniz ve bu mükemmel deneyimi yaratmak için beyninizin el işi kısmını kullanırsanız, o zaman bunu milyonlarca kez nasıl endüstriyelleştireceğinizi tersine mühendislikle yapabilirsiniz. Ve sonuçta insanlar ürününüze bayılıyor ve herkese ürününüzden bahsediyorlar. Ve sonuçta bizim işimiz Hilton’un 1919’da, yani yüz yıldan uzun bir süre önce kurulmuş olmasıydı ve biz Hilton’un tüm büyümesini on yıl içinde gerçekleştirmeyi başardık. Ve bunu şu şekilde yapıyorsunuz – biraz pazarlamamız vardı ama başlangıçta çok fazla değildi.

James Yan: Söylediğiniz gibi, ağızdan ağıza pazarlama Airbnb’nin dünyanın dört bir yanındaki büyük şehirlerde yer edinmesine gerçekten yardımcı oldu. Ancak yeni keşfettiğiniz başarının bir sonucu da hükümet düzenleyicilerinin ve güçlü otel lobisinin artık ensenizde olmasıydı. Bu düzenleyicilerle nasıl başa çıktınız?

Brian Chesky: Oh adamım. Evet, başlangıçta beni aşan bazı şeyler vardı. Mesela RISD’de size hükümet düzenleyicileri ile nasıl çalışacağınızı öğretmiyorlar [Gülüşmeler]. Yani ben hep insanlar senden hoşlanmıyorsa onlardan uzak durman gerektiğini düşünerek büyüdüm. Bu biraz sezgisel görünüyor, değil mi? Ya da onlarla savaşmalı ve onlarla aynı fikirde olmamalısınız ve onlar sizin rakibinizdir. Sonra 2011’de bir yöneticiyi işe aldım – ilk yöneticimi. Adı Belinda Johnson. Hukuktan Sorumlu Başkanımızdı. Sonra COO’muz oldu. Ve bana mantığa aykırı bir şey söyledi. “İnsanlar seni sevmiyorsa onlarla görüşmelisin.” dedi. Ben de dedim ki, “Gerçekten mi? Bunu neden yapayım ki? Korkunç derecede yanlış gitmez mi?” dedim. O da “Hayır, çünkü insanların senden yakından nefret etmesi zordur.” dedi.

Bence bu gerçekten önemli bir ders. Ben de dedim ki, “Tamam. Peki, kim benden hoşlanmıyor?” Ve bir sürü insan çıktı. [Beni seven herkesle tanışmak için tura çıkmak yerine ekibimize “Beni sevmeyen herkesle tanışmak istiyorum” dedim. Ve sonuçta beni uzun süre meşgul ettiler. Ama bu hükümet yetkilileriyle görüşüyordum. Ve bazen toplantılar biraz düşmanca başlıyordu – ilk başta biraz düşmanca davranıyorlardı. Ama her zaman önce dinlemek ve onları anlamaya çalışmak gibi bir kuralım vardı. Ve sanırım babam hayatın yüzde 90’ının sadece ortaya çıkmak olduğunu söylerdi. Aslında teknoloji alanında bu doğru değil. Ancak konu saygı göstermeye geldiğinde, hayatın yüzde 90’ı bazen birine saygı göstermek ve onu dinlemektir.

Ve eğer insanları dinleme zihniyetine sahip olursanız, yaratıcılık yoluyla karar verebilirsiniz – bir kazan-kazan gerçekleştirebilirsiniz. Ve fark ettim ki onlar – ben de onlardan dinlerdim. Hikayeyi anlatırdık. Ve sonra bu sayede, bu model şehri yaratacağımıza ve düzenlemeyi her yere yayacağımıza dair bir imajım vardı. Ve ben bunu bir şehirde yaptım. Bir sonraki şehre gittiğimde “Evet ama biz farklıyız. Biz Portland değiliz. San Francisco değiliz. Los Angeles değiliz.” Sonra her şehre kişisel olarak yaklaşmamız gerektiğini fark ettim. Böylece yüzlerce şehirle görüşmeye başladık. Şu anda en büyük 200 pazarın yüzde 90’ında bir düzenleme yürürlükte. Başladığımızdan bu yana altı milyar dolar [Trans E Ox B] vergisi topladık.

Ve belki de son ders olarak şunu söyleyebilirim: Birisi bana Airbnb’yi kurarken öğrendiğin en büyük şey ya da en büyük sürprizin ne olduğunu sordu. Ben de size ne olduğunu söyleyeyim. Bu hem ilk elden deneyimlerle hem de verilerle kanıtlanmış bir şey. Airbnb’nin bir buçuk milyardan fazla kez kullanıldığını biliyorsunuz. Şimdiye kadar işe yaramış en kötü fikirdi. İşe yaramaması gerekiyordu. Hatta fikri ilk söylediğimde “Brian?” dedi. Ben de “Evet?” dedim. O da “Umarım üzerinde çalıştığın tek fikir bu değildir.” dedi.

Ama bir buçuk milyar kez sonra fark ettim ki, beni şaşırtan şey insanların ne kadar farklı olduğu değil; aslında ne kadar benzer oldukları. Sanırım herkesten çok farklı olduğumuz yanılsaması altında yaşıyoruz. Ve bence hepimizi farklı kılan yüzde bire odaklanma eğilimindeyiz. Ve bu gerçekten iyi bir şey. Kültürümüzü korumanın ve çeşitliliğimizi anlamanın gerçekten olumlu yanları var. Ancak ötekinin sizden çok farklı olduğunu düşünmeye başladığınızda, bu çok ama çok zararlı bir hal alıyor. Dünyanın dört bir yanında insanlarla bir araya geldiğimde, diğer insanlar hakkında en güçlü fikirlere sahip olanların pasaportu olmayanlar olduğunu fark ettim. Ve iş adamları ya da hükümet hakkında en güçlü fikirlere sahip olan insanlar, bu işlerde hiç çalışmamış olanlardır.

Dolayısıyla köprüler kurabilirsek, insanlarla tanışabilirsek, insanları bir araya getirebilirsek, ötekinin o kadar da öteki olmadığını, yüzde 99 aynı olduğumuzu fark edeceğiz. Ve aslında yaratıcılık sayesinde herkesin kazanacağı şeyler bulabilirsiniz. Muhtemelen bu dersten öğrendiğim şey de bu oldu.

James Yan: Düzenleyiciler sizi kuşatırken aynı zamanda şirket içi büyüme sancılarıyla da mücadele etmek zorunda kaldınız. Kısa sürede kendinizi dünya çapında yüzlerce çalışanı olan çok uluslu bir şirketin başında buldunuz. Daha önce de belirttiğiniz gibi, siz bir mühendis değil, tasarımcısınız.

Brian Chesky: Evet.

James Yan: Çalışanlarınız arasında sadakat ve takipçiliğe ilham vermek için tasarımcı geçmişinizden nasıl yararlandınız?

Brian Chesky: Vay canına. [Vay canına, sadakat ve takipçilik – bunu sevdim. Peki, RISD’ye geri dönelim. RISD’ye gittiğimde – 41 yaşındayım, yani 2000’lerin başında oradaydım – tasarım fikriyle ilgili büyük bir takıntı vardı – tasarım bir nevi masada bir koltuğa sahip olmak gibi bir şeydi. Bilirsiniz, sanatçıların ve tasarımcıların genellikle güçlü pozisyonlarda olmadıkları gibi bir şey vardır. Yani, Fortune 500’ü ele alalım. Fortune 500 şirketlerinin kaç CEO’su tasarım okuluna gitti? Hiç var mı bilmiyorum – çok az. Peki kaç yönetim kurulu üyesi var – muhtemelen yönetim kurulu başına ortalama 12 üye ya da 10 ila 12 üye düşüyor, yani Fortune 500’de yaklaşık 600 yönetim kurulu üyesi var. Bunların kaçı yaratıcı insanlar ya da tasarımcılar? Çok fazla değil.

Tamam, listeyi aşağıya doğru indirelim. Yönetici ekibinde kaç tane tasarımcı ya da yaratıcı kişi var? Bugün bile çok fazla değil. RISD’de şöyle bir hareket vardı. Peki, tasarımı yönetim kuruluna nasıl sokabiliriz? Joe ve ben bu tür cüretkâr, neredeyse kibirli bir düşünceye sahiptik: Tasarım neden yönetim kurulunda olsun ki? Neden tasarım yönetim kurulunu yönetmesin? Neden bir şirket kurmuyoruz? Ve sanırım şunu söyleyerek bitireceğim, bana göre tasarım – bence pek çok insan tasarımı bir şeyin nasıl göründüğü olarak düşünüyor. Bana göre ise tasarım çok daha derin bir fikir. Tasarım bir şeyin temelde nasıl çalıştığıdır.

Bence tasarım karmaşık olanı basitleştirir ve her bir ayrıntıya odaklanır. Tasarım gerçekten de özü anlamakla ilgilidir. Sanırım tasarımın insan yapımı bir eserin temel ruhu olduğunu ve sonraki katmanlarda kendini gösterdiğini söyleyen Steve Jobs’tu. Bu yüzden tasarımı sadece bir şeyin nasıl göründüğü olarak değil; nasıl olduğu – dünya hakkında düşünmenin bir yolu ve basitleştirmenin bir yolu olarak düşünüyorum. Bence mühendisler daraltmak, küçültmek isterler – kurucu ortağım Nate’in daraltmayı ve bir soruna odaklanmayı sevmesi gibi, çünkü onu inşa etmek zorundasınız.

Tasarımcılar ise hayal kırıklığı yaşayan mühendislere yakınlaşmak ve çok ama çok bütüncül olmak istiyor. Ancak bu bütünsel düşüncenin her şeyi etkilediğini düşünüyorum. Bence şirketi yönetme şeklimizi değiştirdi. Şirketi nasıl yönettiğimiz hakkında birazdan konuşabilirim; bu diğer teknoloji şirketlerinin çoğundan gerçekten farklı. RISD’de sürekli bir hikaye anlatmak zorundasınız. Bu yüzden nasıl gerçekten iyi hikâye anlatıcıları olacağımızı öğrenmemiz gerekti. Pek çok insan ürün geliştiriyor; hikayelerden anlamıyorlar. Ürünlerimizi nasıl tasarladığımızı, ürünlerimizi nasıl ürettiğimizi anlamamıza yardımcı oldu. Yani gerçekten her şeydi. Ve bu çok garip. Sanki burada olmam bile bir anomali gibi. Bir tasarım okuluna gitmiş olmam ve dev bir teknoloji şirketini yönetmem gibi, bu biraz garip bir anomali.

Bir insan vücudu hayal ederseniz, kafa ve kalp vardır. Ve eğer vücudu kafasından kesip kafasını alırsanız ve onu kesip sol tarafını ya da her neyse onu alırsanız, bu bir tür iş dünyasıdır. Şirketleri yönetmek için genellikle tüm aklımızı kullanmayız. Ve bence yakın vadede son derece ölçülebilir olan miyopatiye odaklanma eğilimindeyiz. Önemli olan her şey sayılamaz ve sayılabilen her şey de önemli değildir. Bu Nobel ödüllü bilim adamı Linus Pauling’in bir sözüdür. Sanırım ben de tasarım hakkında böyle düşünüyorum, bir şeyin özünü anlamaya ve onu gerçekten damıtmaya çalışıyorum.

James Yan: Brian, pandemiye doğru hızlıca ilerleyelim.

Brian Chesky: Evet.

James Yan: Airbnb, 2020’nin Mart ve Nisan aylarında sekiz hafta boyunca gelirinin yüzde 80’ini kaybetti. İş gücünüzün neredeyse dörtte birini işten çıkarmak zorunda kaldınız. Bu yaklaşık 2.000 çalışan demek. Kriz yönetimi konusunda bize ne gibi dersler verebilirsiniz?

Brian Chesky: Tanrım. Şunu söyleyerek başlamama izin verin. Uzun yıllar boyunca Airbnb’nin kuruluş hikayesini anlatırdım. Şu ana kadar binlerce kez anlattım. Ve kendi kendime şöyle dediğimi hatırlıyorum, muhtemelen hayatımda Airbnb’yi kurmaktan daha çılgın bir bölüm olmayacak. Ve tüm dünyamızı altüst edecek bir salgının yaklaşmakta olduğunu çok az biliyordum. Ama aslında birkaç dakika öncesine gitmeme izin verin – pandemiden birkaç ay öncesine. Airbnb’ye başladık, bir roket gemisine bindik. İnanılmaz bir şey. 2019’un sonlarıydı ve halka açılmaya hazırlanıyorduk. Bolinas, Kaliforniya’da yürüyüşe çıktım. Buranın birkaç saat kuzeyinde. Kurucu ortaklarım Joe ve Nate ile yürüyüşe çıktık. Ve [kurduğumuz] bu harika şirket üzerine düşündük. O zamanlar 30 milyar dolar değerindeydi ve kendimizle gerçekten gurur duyuyoruz.

Ama içimizi kemiren bir şey vardı. Ve içimizi kemiren şey – belki de Airbnb’nin bir ergenlik dönemi olması ve benim gerçek ergenlik dönemim kadar garip olması gibi – o fotoğrafı gördünüz. Ve bilirsiniz, bir insan gibi görünüyorduk – bir yetişkin gibi. Ama bir yetişkinin vücuduna sahiptik ama hala çocuk gibiydik. Şirketin büyümesinin yavaşladığını, maliyetlerin arttığını fark ettim. Airbnb’de on bölümümüz vardı. Evler bölümü, Deneyimler bölümü gibi. Ulaşım bölümümüz ve dergimiz vardı. Ve sonra her bölümün alt bölümleri vardı. Temelde on tane pazarlama departmanımız vardı.

Çoğu teknoloji şirketinin yaptığı gibi yazılım geliştiriyorduk, yani mümkün olduğunca merkezsizleştirmeye çalışıyorsunuz, insanların hızlı hareket etmesine izin veriyorsunuz. Her insan vücuttaki bir hücre gibidir. Bireysel görevleriniz var. Şirketimizle ilgili bilgilere sahibiz. Verileri demokratikleştiriyoruz. Ve ne yapmak istediğinizi anlamak için çok sayıda deney, A/B testi yapıyorsunuz. Performans] pazarlamasına çok para harcıyorduk. Bunun toplamında, o büyülü on yıldızlı deneyimi kaybettiğimizi hissettim. Başka bir şirket gibi olmaya başlamıştı. Biraz bürokrasi vardı. İşleri halletmek zordu. Ne yapacağımı bilemiyordum.

Joe ve Nate’e “Sanki bir rüya görmüşüm de şirketten ayrılmışım ve geri dönmüşüm gibi hissediyorum” dediğimi hatırlıyorum. Onlar da “Ne buldun?” diye sordular. “Biraz dehşete düştüm çünkü bu, kurmak için yola çıktığımız şirket değildi” dedim. Ama halka arzımız yaklaşıyordu ve “Ne iş yapıyorsun?” diye sordular. Ben de “Bilmiyorum. Yani, halka arzımız var; şirketi yeniden inşa etmeyeceğiz.” Yeni yıla giriyoruz ve bazı değişiklikler yapmamız gerektiğini düşünüyorum. Ama ne yapacağımızı bilmiyorum. Ve aniden pandemi patlak verdi. Ve işlerimiz sekiz hafta içinde yüzde 80 düştü. On milyarlarca dolarlık iş yapıyorduk.

Bizim boyutumuzdaysanız ve işiniz sekiz hafta içinde yüzde 80 oranında düşerse, bu saatte 80 mil hızla giden bir 18 tekerlekli araçta frene basmaya benzer. İyi bir şey olmaz. Ve bu – hiç yaşamadığım bir şeydi – haftalar içinde gazeteciler “Airbnb’nin sonu mu geldi?” diye tahminlerde bulunuyorlardı. Bu, son yılların en sıcak halka arzlarından biri olması beklenen halka arza hazırlandığımızdan haftalar sonraydı. Ve bu tamamen şaşırtıcıydı. Hiç ölüme yakın bir deneyim yaşamadığım için şanslıyım. Ama bana anlatılan, hayatınızın gözünüzün önünden geçmesi gibi bir şey.

Sanırım biz de – en azından o sırada – ölüme yakın bir iş deneyimi yaşadığımızı hissettik. Ve o anda, her şeyin önemli olmadığını fark ettik. Sanki bir eve girmeniz gerekiyorsa ve eviniz yanıyorsa ve evinizdeki eşyaların sadece yarısını alabiliyorsanız, neyi alırdınız? Yapmamız gereken egzersiz buydu. Ve bir kriz anında insanlar hakkında çok şey öğrenebilirsiniz. Ve bence krizde bazen en çok şey öğrendiğiniz kişi kendinizsinizdir.

Ve bir krizde yapılması en zor şey – bir krizde yapmanız gereken birkaç şey vardır, ancak bir krizde yönetilmesi en zor şey – bir krizde yönetilmesi en zor şeyin ne olduğunu biliyor musunuz? Krizde yönetilmesi en zor şeyin kendi psikolojiniz olduğunu gördüm çünkü insanlar gözlerinize bakıyor ve eğer battığınızı düşünüyorsanız, bunu gözlerinizde görüyorlar ve “En çok bilgiye sahip olan sensin” diyorlar. Bu yüzden iyimser olmanız gerekir. Ama bu hayalperest bir iyimserlik olamaz. İnsanların hala var olmamızı istedikleri bir gerçeğe, bir hakikate dayanmalıdır. İşte bu yüzden.

İşte bu iyimser zihniyet, yaratıcı olmak için ihtiyaç duyduğunuz zihniyettir. Yaratıcı olmanız gerekir çünkü kriz dönemlerinde genellikle iyi çözümleriniz yoktur. Yani ilk şey iyimser olmanız gerektiğidir. Krizde bulduğum ikinci şey ise kararlı olmanız gerektiğidir. Ve bence bu, veri odaklı pek çok insan için bir mücadele çünkü krizde çok fazla veri yoktur. Tüm veriler pencereden dışarı çıkar. Peki veri olmadığında ne yaparsınız? Bir şeye yaslanmanız gerekir. Cesaretli olmanız gerekir. Ama cesaret neye dayanır? Cesaret ilkelere dayanmalıdır. Başka bir deyişle, bir kriz anında işle ilgili kararlar aldığınız kadar prensip kararları aldığınızı düşünmüyorum.

Ve ilke kararı, sonucu tahmin edemiyorsam, nasıl hatırlanmak isterim gibi bir şeydir. Ve bence kendinizi bu bizim belirleyici anımız diye düşünürseniz, nasıl hatırlanmak isteriz? Krizden çıkmak için ihtiyacınız olan zihniyet budur. Biz de bu ilkeleri kullandık ve temelde – bin kişi bir sipere girdik ve şirketi sıfırdan yeniden inşa ettik. Şirketimizin boyutunu küçültmek ve işten çıkarma yapmak zorunda kaldık. Bu muhtemelen yapmak zorunda kaldığım en zor şeydi. Tüm yöneticilerin maaşlarını azalttık. Pazarlama için yaklaşık bir milyar dolar harcıyorduk. Bunu sıfıra indirdik.

Pazarlama departmanımız ben oldum. Sadece basın röportajları yapmaya başladım. O yıl yüzlerce röportaj yaptım. Ve gerçekten odaklandık. Ve aslında şirketi yönetme şeklimizi değiştirdik. Şimdi şirketi nasıl yönettiğimizi bir saniyeliğine anlatacağım. Çoğu büyük şirket bölümlere ayrılır, değil mi? Yani bir bölümünüz var – her neyse. Mesela bir şirketseniz, bir şişe bölümünüz ve bir atıştırmalık bölümünüz olabilir. Yani bölümlere ayrılmış bir yapınız var. Biz işlevsel bir organizasyon olmaya geri döndük. Yani bir tasarım grubumuz, bir pazarlama grubumuz, bir finans grubumuz, bir operasyon grubumuz var. Temelde şirkette [üzerinde çalıştığımız] her şeyi sadece birkaç şeye indirgedik.

Sonra da sadece ayrıntılarla ilgilenecek liderler istediğime karar verdim. Sadece insanların yöneticisi olan birini istemiyordum. Süvari birliğinde generalseniz, ata nasıl bineceğinizi de bilmeniz gerekiyordu. Yani ellerinizi gerçekten kirletmeniz gerekiyordu. Bu yüzden uzmanlardan oluşan bir ekibimiz vardı ve hepimiz bir araya geldik. Ve temelde her günün her saatinde sadece bu çevik, sürekli özellik gönderimini yapmayacağımızı söyledik. Size Silikon Vadisi’nde yazılım geliştirme konusunda neyin yanlış olduğunu düşündüğümü anlatayım. Silikon Vadisi’ndeki yazılım geliştirmenin genel önermesi, verileri demokratikleştirmek ve herkesin her şeyi gönderebilmesidir.

Ve bu başlangıçta daha hızlıdır. Ancak binlerce insan eklemeye başladığınızda, bu sizi yavaşlatır ve bir benzetme kullanacağım. Diyelim ki hepimiz bir araba yapıyoruz. Ve bir ekip lastikleri tasarlıyor ve bu yeni tip lastiği tasarlıyorlar. Ama şimdi bu lastiğin bir tekerleğe uyması gerekiyor. Yani tekerlek ekibinde çalışmanız gerekiyor. Tekerlek ekibi şöyle diyor: Vay canına, bu lastikle çalışması için tekerlekleri daha büyük yapmamız gerekiyor. Ancak bunu yapmak için arabanın şeklini değiştirmeniz gerekir. Yani şimdi arabanın gövdesini güncellemeniz gerekiyor. Ama belki de bu arabayı daha ağır hale getirir ve belki de farklı bir bataryaya ihtiyacınız vardır. Farklı bir batarya üretmek için de bunu sermayeye dönüştürmeniz gerekir. Ancak finans ekibinin yatırımcıların farklı beklentilerini belirlemesi gerekiyor. Ve her şeyin nasıl birbirine bağlanmaya başladığını görüyor musunuz?

Temelde şöyle bir fikrimiz vardı: tüm şirketi tek bir sürekli – akışkan organizasyon gibi düşünsek nasıl olur? Karar alma sürecini aşağıya itmiyorum. Onu içeri çekiyoruz. Mümkün olduğunca çok kararı içimize çekmeye ve neredeyse bir orkestra şefi gibi akışın içinde olmaya çalışıyoruz. Her yöneticinin kendi yüzme kulvarı yok. Hepimiz birkaç ayrı şey üzerinde birlikte çalışırız. Şirketteki her projeyi – her büyük projeyi ya her hafta, ya iki haftada bir, ya da dört haftada bir gözden geçiriyoruz. Yılda iki sürüm yayınlıyoruz. Bu sürümler, herkesin koordine olduğundan emin olmak için tüm çalışmaların bir araya geldiği yerlerdir. Ürün ve pazarlamanın uyum içinde olduğundan emin oluyoruz.

Çoğu şirkette ürün çalışanları şef, pazarlama çalışanları ise garson gibidir. Garson mutfağa girerse şef onlara bağırır. Ve hiçbir işbirliği yoktur. Ben de düşündüm ki, ürün ve pazarlama birbiriyle birlikte çalışsa nasıl olurdu? Bu gerçekten farklı bir çalışma şekliydi. Sanırım bunu özetlemenin yolu, yazılımın en iyisini ve donanım geliştirmenin en iyisini aldık ve bunları tek bir sisteme koyduk, çünkü yazılımdaki sorun bazen hiçbir kısıtlama olmamasıdır ve bu nedenle işler biraz serbest olabilir ve serbestlikler sizi yavaşlatabilir.

Bu yüzden şirketi temelden yeniden inşa ettik. En can alıcı noktaya gelecek olursak, pandemiden önceki yıl birkaç yüz milyon dolar kaybetmiştik. Bir gün kârlı olabilir miyiz diye bir soru vardı. Üç yıldan kısa bir süre sonra, geçen yıl 3,4 milyar dolar serbest nakit akışı gerçekleştirdik. Gelirimizin yaklaşık yüzde 40’ı serbest nakit akışına dönüşüyor. Yani her bir doların neredeyse 40 senti serbest nakit akışına dönüşüyor. Ve tüm bu sistemle ilgili şaşırtıcı olan şey, hiçbir zaman çok para kazanmaya odaklanmamış olmamızdır – ben hiçbir zaman çok para kazanmaya odaklanmadım. Sadece olabildiğince verimli olmaya, deneyime takıntılı olmaya, her bir ayrıntıya odaklanmaya ve gerçekten çok ayrıntılı olmaya odaklandım.

Belli bir konuya saatlerce dalardık. Strateji oturumları yapmazdık. Strateji ile yaşardık. Yaklaşık 20 konuşma yapardık, tek bir derin dalış yapmazdık. Ve bence biraz da tasarım geçmişimden gelen bu çalışma şekli, bu büyük iş dönüşünü yaratmamıza gerçekten yardımcı oldu.

James Yan: Dinleyicilere geçmeden önce sana iki sorum daha var Brian. Biri kolay, diğeri biraz daha zor.

Brian Chesky: Tamam.

James Yan: Sakıncası yoksa neden önce daha zor olanı vermiyorum?

Brian Chesky: Harika. Hadi yapalım [gülüyor].

James Yan: Airbnb’ye yönelik uzun süredir devam eden eleştirilerden biri, San Francisco gibi yoğun nüfuslu şehirlerde, aksi takdirde bu şehirlerde ikamet eden uzun vadeli kiracılara sunulacak olan konut stokunu yönlendirerek satın alınamazlığı daha da kötüleştiriyor olabileceği yönünde. Bu endişelerde haklılık payı var mı?

Brian Chesky: Evet, endişelerde kesinlikle haklılık payı var. Bir saniyeliğine uzaklaşmama ve geri dönmeme izin verin. Airbnb’yi başlattığımızda, başlangıç hikayesi Joe ve benim kira ödemeye gücümüzün yetmemesiydi. Başka bir deyişle, Joe ve ben evimizin kirasını ödeyemiyorduk. Ve 2008’de birçok insan Airbnb’ye yöneldi – 2008-2009 finansal krizi sırasında evlerini Airbnb’ye koydular. Ama zaman içinde bir ders aldım. Biliyorsunuz, 2007’de Silikon Vadisi’ne geldiğimde, teknoloji kelimesi iyi kelimesinin sözlük tanımı da olabilirdi. Eğer teknoloji sektöründeyseniz, insanlık için bir adım atıyor ve dolayısıyla dünyayı daha iyi bir yer haline getiriyordunuz. Dolayısıyla, eğer büyüyorsanız ve yaptığınız şey erdemli bir şeyse, her şeyi daha iyi hale getiriyorsunuz demektir.

Sanırım 15 yıl sonra bir başka gerçeğin daha farkına vardık: Gerçekten güçlü bir şey, bir araç ya da platform yaratırsanız ve bunu yüz milyonlarca insanın eline verirseniz, neredeyse her zaman bunu kullanacaklardır ve öngöremediğiniz istenmeyen sonuçlar ortaya çıkacaktır. Ve bir şey ne kadar hızlı büyürse, sizi o kadar çabuk vurabilir. Ve bence teknolojik sürecin ne kadar hızlı ilerlediği konusunda bir endişe var. Airbnb’nin konutları piyasadan kaldıran insanlar için tasarlanmamış olması çok büyük bir sorundu.

Bu da bizim şehirlerle çalışmamızla aynı döneme denk geldi. Düzenleyicilerle bir araya geldik ve onlar da “Bu endişelerimiz var” dediler. Biz de “Peki, bunu nasıl düzeltebiliriz?” diye sorduk. Birçoğu, “Şehrimizde evlerini kiralayan insanların yaşadıkları evin burası olduğunu ya da en azından zamanlarının bir kısmını burada geçirdiklerini bilmek istiyoruz” diyordu. Biz de “Tamam, bunu nasıl çözeceğiz?” diye sorduk. Ve sonunda kayıt yaptırabilecekleri bir kayıt sistemi bulduk. Yılda kiralayabilecekleri gece sayısı belli olabilir. Belki ikamet kanıtı göstermeleri gerekebilir. Şehirleri iyileştirmeye gidecek otel paketleri gibi bir şey yapacağız.

Ama bence yine her şey şehirlerle çalışmakla ilgili, ürününüzün doğası gereği erdemli olduğuna inanmakla değil. Belki fikriniz öyledir ama her zaman istenmeyen sonuçların da olabileceğini bilmelisiniz. Biz de bunu yapmaya çalıştık. Ve tekrar söylüyorum, Airbnb’nin kalbi ve ruhu hala sıradan insanlarda yatıyor. Yüzde doksanı bireylerden oluşuyor. Ve faaliyetlerimizin büyük bir kısmı da burada gerçekleşiyor. Bu harika bir soru.

James Yan: Dinleyiciler arasında yer alan girişimciler ve girişimci adayları için, COVID sonrası seyahat alanında dikkatinizi çeken bazı trendler nelerdir?

Brian Chesky: Peki, bir seyahat trendinden ve ardından seyahat trendinin itici gücünden bahsedebilir miyim?

James Yan: Elbette.

Brian Chesky: İki trend hakkında konuşmak istiyorum. Tamam, pandemi ortaya çıktığında insanlar yerlerine sığınmak zorunda kaldı. Ve birdenbire insanlar işlerini dizüstü bilgisayarda yapmaya başladı. Sonra birçok insan fark etti ki, dizüstü bilgisayarımı her yere götürebilirim. Böylece insanlar birdenbire yaşadıkları yerden koptular. Biz de Airbnb’lerin 30 gün ya da daha uzun süreler için rezerve edilmeye başlandığını fark ettik. Geçen çeyrekte, rezerve edilen gecelerimizin beşte biri 30 günden daha uzun süreli konaklamalardı. İşimizin neredeyse yarısı artık bir haftadan daha uzun. Çok az insan bir otelde bir hafta veya daha uzun süre kalıyor.

Bu da aslında temelde farklı bir kullanım alanı haline geldi. Başka bir deyişle, insanlar Airbnb’de yaşıyor. Bu gerçekten büyük bir trenddi. Diğer bir trend de insanların şehirlere gitmemesi, şehirlerdeki pek çok şeyin kapalı olması, sınırları geçememeleri, sınırlar arasında şehir içi seyahatin mümkün olmaması nedeniyle insanların küçük kasabalara, kırsal topluluklara, milli parklara gitmeye başlamasıydı. Başka bir deyişle, dünyanın dört bir yanındaki yüz şehirden yüz bin yere gitmeye başladılar. Yani iki pandemi eğilimi, insanların daha uzun süre kalması ve her yere gitmesiydi.

Şimdi birçok insanın yeniden toparlandığını görüyoruz – ve şimdi bu benim diğer noktama gidiyor. Diğer trend ise pek çok insanın son birkaç yıldır bir evde sıkışıp kalması ya da bir yere çakılıp kalması. Ve dışarı çıkmak istiyorlar. Ve pandemi sona eriyor – tam olarak ne zaman biteceğini kim bilebilir ama pandemi sona eriyor. Ve bence bastırılmış talebi olan pek çok insan var.

Ancak son bir trendle, aslında endişe duyduğum bir trendle bitireceğim ve belki biraz yardımcı olabileceğimizi düşünüyorum. Pandemi sırasında, şu anda Amerika Birleşik Devletleri Genel Cerrahı olan kişiyi işe aldık. Kendisi aynı zamanda Barack Obama’nın da başhekimiydi, Dr. Vivek Murthy. Ve bana şöyle bir şey söyledi – bu arada onu işe aldık çünkü COVID meydana gelmişti ve evleri güvende tutmak istiyorduk. Bu yüzden böyle bir [temizlik] protokolü tasarladık. Ve bana asla unutamayacağım bir şey söyledi. “Amerika’daki bir numaralı katilin ne olduğunu biliyor musun?” dedi. Ben de “Bilmiyorum. Kalp hastalığı mı? Kanser mi?” dedim.

O da “Hayır, daha geniş anlamda Amerika’da bir numaralı katil yalnızlıktır. Yalnız insanların sağlık üzerindeki zararlı etkilerinin günde bir paket sigara içmeye eşdeğer olduğunu gösteren pek çok çalışma var. Kronik olarak yalnız olan insanlar, yalnız olmayanlara göre 15 yıl daha kısa yaşıyor.” Her zaman, tamam, bu gerçekten kötü diye düşünmüşümdür. Ama aklımda yaşlı insanların yalnız olduğu gibi bir imaj vardı. Sonra kohortlara bakmaya başladım ve Amerika’daki en yalnız insanların yaşlılar değil gençler olduğu ortaya çıktı; gördüğünüz istatistiklere bağlı olarak, her üç gençten ikisi kronik olarak yalnız. Bu da umutsuzluk ve depresyon duygularıyla ilişkilidir.

Amerika’da her üç yetişkinden biri yalnızdır, ancak her üç gençten ikisi yalnızdır. Her beş gençten biri son bir yıl içinde intihar planı yapmış. Dedim ki, bu neden oluyor? Bu çok çılgınca. Bence olan şey, modern hayatın bizi yalnızlaştırması. Bence 10-15 yıl önce olduğu gibi, bizi bu dünyaya getiren ve herkesle bağlantı kurabildiğimiz bu inanılmaz, sihirli cihazlara sahiptik. Ancak iki yönlü arkadaş olan sosyal ağlar, izleyici ve takipçi kitlesi olan ve performans sergilediğiniz sosyal medyaya dönüştü.

Mesele sosyal medyanın buna neden olması değil. Demek istediğim, daha az insanın ailesi var. Daha az insan kiliseye ya da bowling salonuna gidiyor. Daha az fiziksel yakınlık var. Artık ofis Zoom. Alışveriş merkezi Amazon. Tiyatro Netflix. Bakkal Instacart. Ve tüm bunlar insanlık için ileri bir adım ve bence hepsi gerçekten harika icatlar. Ama bunlar malzeme gibi. İnsanların çevrimiçi olması ve gerçek dünyada anlamlı fiziksel etkileşim kurması ile bağlantı kurmasını dengelemeliyiz.

Ve bu bence çözemeyeceğimiz bir şey. Bu sorunu çözeceğimize dair bir yanılsama içinde değilim. Ancak yardım etmeye odaklanabilmemizi istiyorum çünkü seyahatin insanların bağlantı kurması için harika bir yol olduğunu düşünüyorum. Ve Airbnb’yi arkadaşlarınızla buluşma gezileri yapabileceğiniz bir platforma doğru daha da ilerletmek istiyorum, çünkü artık pek çok insanın arkadaşları aynı şehirde yaşamıyor. Sizler mezun olduğunuzda, birçoğunuz arkadaşlarınızdan farklı şehirlerde yaşayacaksınız ve bazılarınız seyahat etmedikçe arkadaşlarınızı bir daha asla göremeyeceksiniz.

Bir diğer konu da bugünlerde insanlar birbirleriyle nasıl tanışıyor? Bu yüzden Airbnb platformunun insanları bir araya getirmek, dünyayı biraz daha küçük hissettirmek için nasıl kullanılabileceği üzerine çok düşünüyorum, çünkü platformumuzda yüz milyondan fazla insanın kimliğini doğruluyoruz. Ve eğer insanları bir araya getirebilirsek, bir şeyleri biraz daha samimi hissettirebilirsek, sanırım bu çok ilgimi çekecek bir şey olur. Sanki bir tasarımcıymışım gibi, insanların birbirleriyle nasıl bağlantı kuracaklarını tasarlıyor gibiyiz.

James Yan: Mükemmel. Bugünkü görüşlerini bizimle paylaştığın için çok teşekkür ederim Brian.

Brian Chesky: Teşekkür ederim.

James Yan: Birkaç soru almak ister misiniz –

Brian Chesky: Evet.

James Yan: – seyircilerden? [Lütfen.

Florian Donal: Hikâyelerinizi paylaştığınız için çok teşekkür ederim Brian. Benim adım Florian Donal ve burada ikinci sınıf MBA öğrencisiyim. Kurucu ortak dinamikleri hakkında biraz daha fazla bilgi edinmek isterim. Silikon Vadisi’nde pek çok kurucu ortak hikayesinin çatışma veya davalarla sonuçlanmasını gerçekten ilginç buluyorum. Ancak siz Airbnb’de kurucu ortakların iyi günde kötü günde bir arada kaldığı şirketlerden biri gibi görünüyorsunuz. Bu yüzden siz, Joe ve Nate arasındaki uyumun sırrının ne olduğunu merak ediyorum.

Brian Chesky: Ah dostum, bu harika bir soru. Lise yıllığımda olmayı düşündüğüm kişi değil de neden şu anda sahnede olduğumu düşünmeyi seviyorum. Ve cevabım, çok çalışmanın yanı sıra çok şans. Ama ben şansımı bu fikrin şu anda aklımıza gelmiş olması olarak görmüyorum. Bence sahip olduğum şans, kurucu ortaklarım Joe ve Nate ile tanışmış olmam. Beni bu kadar şanslı kılan da bu. Etrafınızdaki insanların [ortalaması] gibisiniz. Tanıştığım zamanı hatırlıyorum, Joe’yu RISD’den tanıyordum. Ama Joe ve Nate gerçekten özel insanlar. Her ikisinin de lisede işleri vardı.

Bence ortak seçerken arkadaş olabileceğiniz insanlar olmaları çok önemli. Eşinizden daha fazla zaman geçirebileceğinizi hayal edebileceğiniz insanlar, çünkü muhtemelen kurucu ortağınızla ortağınızdan daha fazla zaman geçireceksiniz. Ve o kadar iyi insanlardır ki neredeyse gözünüzü korkuturlar. Size meydan okurlar. Ama aynı zamanda tamamlayıcıdırlar. On yıl kadar önce bir keresinde ikimiz de bir tür kişilik testi yapmıştık. Ben bilmiyorum, [anagram] gibi bir şey değildi. Bu tür şeylerden biriydi. Kişilik testleri bir çarkın üzerindeydi ve sizi bir çarkın içine koyuyorlardı. Ve üç kişiliğimizi çizdiklerinde mükemmel bir eşkenar üçgen oluşturdukları ortaya çıktı.

Sanki – ve bu karşılıklı saygı duygusuyla ilgili olduğu için çok anlamlıydı, insanlar o kadar iyi ki neredeyse sizi korkutuyorlar, ama çok tamamlayıcılar. Ve çok derin bir saygı vardı. Bir kuralımız vardı ve bu kural, bir tartışmayı kazanmanın asla ilişkiyi korumaktan daha önemli olmadığıydı. Bunun önemli olmasının nedeni, bir şirket kurduğunuzda yüz bin, en az on bin şeyi tartışmak zorunda kalacak olmanız, değil mi? Muhtemelen günde üç şey tartışıyorsunuzdur ve bu da yılda bin şey demektir. On yıl 10.000 şey demek.

Yani hiçbir tartışma tek başına bir şey olamaz. Bir grup olduğumuza dair daha büyük bir his olmalı. Ve bence bu ilişki üzerinde gerçekten çok çalışmanız gerekiyor, tıpkı egzersiz yapmak gibi. Egzersiz yapmaya devam etmezseniz, formunuzu kaybedersiniz. Biz de gerçekten çok çalıştık. Ve 2009’da yaptığımız şeylerden biri, ne kadar meşgul olursak olalım her Pazar buluşacağımızı söylemek oldu. Şimdi bazen Pazar günü Perşembe’ye dönüşüyor ama temelde her hafta buluşuyoruz.

Ve bugün hala bu görüşmeleri yapıyoruz. Bence birçok insani bağlantı sürekli temas, sürekli bağlantı, derin bir saygı duygusu, sadece onlar sayesinde burada olduğum duygusu, alçakgönüllülük ve minnettarlık duygusu ve asla kazanmaya çalışmayacağım duygusu gerektiriyor çünkü tek başıma kazanırsam çok uzağa gidemem.

Tomo: Merhaba. Adım Tomo, MBA 1. COVID yanıtı hakkında konuşurken bahsettiğiniz ilkeleri öğrenmeyi merak ediyordum. Şu anki ilkeleriniz nelerdir? Çok değiştiler mi? Üzerinde çalıştığınız ilkeler hakkında düşünürken herhangi bir tasarım süreci veya yeniden tasarım süreci var mı?

Brian Chesky: Efendim, ilkeler derken biraz daha detaylandırabilir misiniz? Bana biraz daha anlatır mısınız?

Tomo: Evet, COVID yanıt bölümünde her şeyin ilkelere dayandığından bahsetmiştiniz –

Brian Chesky: Evet.

Tomo: – güvendiğiniz şeyler. Bunların neler olduğunu ve nasıl [yardımcı olduğunu] merak ediyordum.

Brian Chesky: Evet, yani ilk prensiplerden yola çıkmayı seviyorum. Ve her – bence her farklı durumda aslında – şirket için bazı evrensel ilkeler var. Ama mesela kriz gibi – bir dizi ilke yazdık. İlk prensibimiz hızlı hareket etmekti. İşte bu yüzden sezgisel olmalıyız, cesur olmalıyız, çok hızlı hareket etmeliyiz dedik. Pek çok insan – bir araba kovalamacasında olduğunuzu ve durakladığınızı hayal edin – nereye dönmeliyim – öldünüz. Bu yüzden hızlı hareket etmek zorundaydık.

İkinci şey ise nakdi korumak zorundaydık. Nakit oksijen gibiydi. Üçüncüsü ise tüm paydaşları düşünerek hareket edelim dedik. Yani krizin kötü adamları olmak istemedik. Dördüncü prensibimiz ise bir sonraki seyahat sezonunda kazanmak için oynamak istediğimizdi. Yani herkes kemer sıkarken bile biz ileriye bakmayı düşünüyorduk. Bence ilkeler gerçekten önemli çünkü gökyüzündeki yol gösterici ışığınız gibi oluyorlar. Ayrıca yönetim kuruluna gittiğimi hatırlıyorum. Kriz devam ederken Pazar günleri yönetim kurulu toplantıları yapıyorduk çünkü neredeyse her hafta üç ay yaşanıyordu.

Bunun yerine onlara binlerce karar alacağımı söyledim. Her kararı size danışamam. İşte kullanacağım ilkeler. Bu ilkeler üzerinde anlaşalım ve ben bu ilkelere bağlı kalırsam, biz de buna bağlı kalabiliriz. Ve ben genellikle – bu sadece bir örnek, ama yaptığım her projede, bunlardan daha fazla damıtamayacağınız bazı değişmez temel gerçeklerin neler olduğunu belirlemeye çalışıyorum ve bunları insanlara ilettiğinizden emin oluyorum.

Roman Scott: Benim adım Roman Scott. Siyaset bilimi okuyan bir ikinci sınıf öğrencisiyim. Girişimci olmak isteyen biri için sormak istiyorum, büyürken kendinize söyleyebileceğiniz bir şey ya da kendinize verebileceğiniz bir tavsiye olsaydı, bu ne olurdu?

Brian Chesky: Tek bir tavsiye. Sadece bir şeyler yapmaya başlayın derdim. Örneğin, RISD’ye gittim ve tüm bu dersleri aldım. Ama komiktir ki beni girişimciliğe RISD’den daha fazla hazırlayan şeylerden biri Joe ile ikimizin de öğrenci organizasyonları yönetmiş olmamızdı. Ben bir kulüp hokey takımını yönetiyordum. Joe ise kulüp basketbol takımını yönetiyordu. Joe ve ben dünyanın en zor pazarlama mücadelesini verdik: Sanat öğrencilerinin bir spor maçına gitmesini nasıl sağlarsınız? [Çok küçük bütçelerimiz vardı ama asıl mesele şu ki, bence bu dinleyicilerin birçoğu için – bu dinleyiciler arasında sizler de varsınız – prestijli bir okulda olduğunuz için prestij peşinde koşmak cazip gelecektir.

Bence girişimcilikle ilgili sorun – ve annemin hikayesini özetliyor – işe başlarken girişimci olmakla işsiz olmak arasındaki çizginin kafanızın içinde olması. Bu yüzden prestij arayışı konusunda çok dikkatli olmalısınız çünkü prestij arayışı bazen ellerinizi kirletmeyeceğiniz anlamına gelir. Ve eğer ellerinizi kirletmezseniz, aslında temel ilkeleri öğrenemezsiniz: Bir şeyi nasıl yaparsınız? Bir şeyle nasıl mücadele edersiniz? Bir hikayeyi nasıl anlatırsınız? Başka birini nasıl ikna edersiniz? Bence bir şey yapmak. Bu küçük bir oyuncak gibi olabilir – yani fiziksel olarak bir oyuncak değil ama eğlence için bir şey gibi.

Biri girişimci olmaya nasıl başlarsınız diye sorarsa söyleyeceğim bir diğer şey de şudur: Başlayın. Sadece başlayın. Başlıyorsunuz. Düşünmezsiniz. Harekete geç. Başlarsınız. Çok az girişimci plan yapar. İş planları ilk işi yaptığınız anda geçerliliğini yitirir. Bu yüzden plan yapmak yerine ben olsam bir şeyler yapardım. Siz ve arkadaşlarınızla birlikte sahip olduğunuz kaynaklarla bir şeyler yapın – herhangi bir şey. Bir şeyler yapma süreci harikadır. Bu arada, söyleyeceğim bir diğer numara da kendiniz için bir şey yapmak. Kendi sorununuzu kendiniz çözün.

İlk hafta sonu, Joe ve ben, bir saniye bekleyin, hadi küçük bir web sitesi yapalım, böylece dairemizi kiralayabilir ve biraz ekstra para kazanabiliriz, dedik. Bir apartman dairesinde üç havalı yatak kiralamak milyar dolarlık bir fikir gibi görünmüyordu. Bu yüzden büyük pazarlara yatırım yapmayı sevdiğini söyleyen pek çok yatırımcı var. Peki, havalı yataklarda uyuyan insanlar için pazar büyüklüğü nedir? Yani sorun şu ki ben olsam pazarlara odaklanmazdım. Kendiniz ya da hayatınızdaki biri için bir sorunu çözmeye odaklanırdım. Büyük bir sorun olmasına da gerek yok. Fon gibi bir şey olabilir. Ve sadece üretmeye başlayın. Bir şeyler yapmaya başlayın.

James Yan: Brian, seni bırakmadan önce, her oturumu birkaç hızlı soru ile bitirmek en üst gelenekten bir görüştür.

Brian Chesky: Uh-oh.

James Yan: Sizi birlikte oynamaya davet edebilir miyim?

Brian Chesky: Evet. Hadi yapalım.

James Yan: En son ne zaman bir otelde kaldınız?

Brian Chesky: Um – [Gülüşmeler]. Bu sahte gözlüklerim ve sahte bıyıklarım varken, sanırım geçen yıl bir etkinlik için bir otelde kalmıştım.

James Yan: Peki kaldığınız en unutulmaz Airbnb hangisiydi?

Brian Chesky: Vay canına. Burlingame, California’da Doug ve Linda adında bir çiftin ağaç evinde kalmıştım – çok hızlı bir hikaye. Bu hızlı bir hikaye değil, o yüzden belki de hikayeyi anlatmamalıyım. Her neyse, hikayeyi anlatacağım – [Gülüşmeler] – çünkü şimdi hikayeyi anlatmaya yarı yarıya başladım. McKenzie adındaki bu kadının anne ve babası Doug ve Linda’ydı. Babası ona arka bahçede bir ağaç ev yapmış. Büyürken ağaç evde oynuyor, sonra liseden mezun oluyor, üniversiteye gidiyor ve arka bahçede bu ağaç ev var. “Ağaç evi ne yapacağız?” diye düşünüyorlar.

Ve bir gün McKenzie, “Neden Airbnb’ye koymuyorsunuz?” dedi. Ev, ipoteğin parasını ödemeye başladı ve bu harika bir deneyimdi.

James Yan: Ve son olarak, San Francisco’daki kendi dairenizin Airbnb’de listelendiğini öğrendim. Gecelik ne kadar ücret alıyorsunuz ve –

Brian Chesky: [Gülüyor] [Kahkahalar] Şey – [Kahkahalar] – ücretsiz, ama oğlum, bazı temizlik ücretlerim var. Hayır, sadece şaka yapıyorum [Gülüşmeler]. Ücretsiz ve benimle kaldığınızda oldukça güzel bir deneyim çünkü ben ve yardımcı sunucularım, 18 aylık Golden Retriever’ım Sofi Supernova. Ve Chesky’nin cipsi dediğim şeyi yapıyorum. Chesky’nin cipsleri, aslında Google’dan aldığım eski bir aile tarifi olan çikolatalı cipslerdir. [Sonra birlikte akşam yemeği yiyoruz ve ertesi gün onları Airbnb’nin hikayesini anlattığım bir ofis turuna çıkarıyorum.

Ve sanırım şunu söyleyerek bitireceğim: Bence Airbnb yüzeyde mekanla ilgili. Ve bu [oh gibi] benimle kal. Ama bence mekanın altında yatan şey – Airbnb’nin en iyi çalıştığı zaman, gerçekten insanlarla ilgili olması. Birbirine bağlanmakla ilgili. Birinin bir başkası hakkındaki fikrini değiştirmenin en iyi yolunun onun yerinde yürümek olduğu fikri. Ve onların yerine geçmenin en iyi yolu da evlerinde olmaktır. Ve bence daha fazla insan birlikte yaşayabilirse, o zaman pek çok fikrin değişeceğini düşünüyorum. Bizim de yapmaya çalıştığımız şey bu.

James Yan: Mükemmel. Bugün bize zaman ayırdığın için teşekkür ederiz Brian. Benim için büyük bir zevkti.

Brian Chesky: Teşekkür ederim. Ben teşekkür ederim. [Alkışlar]

Bu Sohbeti dinlemek isterseniz: https://open.spotify.com/show/5s7mCxhzSUbG09pV1RxnUL

You’ve been listening to View From The Top, the podcast, a production of Stanford Graduate School of Business. This interview was conducted by me, James Yan, of the MBA Class of 2023. Lily Sloane composed our theme music and Michael Riley and Jenny Luna produced this episode. You can find more episodes of this podcast at our website gsb.stanford.edu or wherever you get your podcasts. Follow us on social media @stanfordgsb.