Yazar: Ali Erdoğan, Fatmanur Erdoğan
21. yüzyılda işletmeler yönetsel ve iletişimsel anlamda çalkalanmaya ve iç çatışmalar yaşamaya başladı. İletişime dair kurumsal fonksiyonlar öyle karmaşık bir hale geldi ki, bu karmaşa işletmeleri ciddi krizlere sürükler oldu. Bundan sadece şirketler değil devlet kurumları da nasibini aldı. Örneğin Almanya’nın istihbarat birimleri, 11 Eylül 2001 saldırıları öncesinde bazı ipuçları elde etmişti. Ancak, kurumlar arası yoğun rekabet, koordinasyon eksikliği ve iletişim sorunları nedeniyle, ABD’ye iletilebilecek kritik bilgilerin paylaşılmadığı ortaya çıktı.1
Bu makale, işletmelerde bölünerek birbirinden ayrı işleyen kurumsal marka yönetimi, ürün marka yönetimi, pazarlama yönetimi, ürün yönetimi, pazarlama iletişimi, dış paydaş iletişimi, kurumsal iletişim, iç iletişim, sosyal medya yönetimi, medya ilişkileri, kurumsal ilişkiler ve işveren marka yönetimi gibi iletişime dair fonksiyonların, günümüzde neden farklı departmanlar tarafından yönetilemeyeceğini ve bütünleşik tek bir “iletişim çatısı” altında toplanması gerektiğini ele almaktadır. Makale, söz konusu bu alanların tümünü ortak bir çerçevede ele alarak “iletişime dair fonksiyonlar” olarak ifade etmektedir.
Bütünleşik İletişim Çatısını Zorunlu Kılan Temel Nedenler
İşletmelerin yönetim yapılarının organizasyonel olarak genişlemesi veya yapısal değişim göstermesi incelendiğinde, bu süreçlerin üç temel nedene dayandığı görülmektedir.2 Birincisi, ekonomik koşullarda meydana gelen değişimlerdir. İkincisi, işletmenin stratejik yönelimi ve odak noktalarında yaşanan dönüşümlerdir. Üçüncüsü ise teknoloji alanındaki gelişmelerin, müşteri beklentilerindeki değişimlerin ve sektörün yönünü belirleyen trendlerin farklılaşmasıdır.
20. yüzyılın kurumsal dünyası ölçeklenebilir, tekrar edilebilir ve ölçülebilir sonuçları istiyordu. Dönemin ikinci yarısında pazarlama bölümleri segmentasyon, hedef kitle tanımlama ve konumlandırma gibi çalışmalarıyla iletişime nazaran daha sonuç odaklı çalışıyordu. İletişim ise daha yoruma açık, kültürel ve bağlamsal kalıyordu.3,63 Bu açıdan, pazarlama daha net ve kontrol edilebilir, iletişim ise daha soyut bir yapı olarak görülüyordu. O dönemde, reklam sloganları dışında şirket ve ürünlere dair neredeyse her şey, gereksiz bir detay gibiydi.4 Müşteriye birey olarak değil, kitle olarak yaklaşılırdı:“herkese aynı mesaj” anlayışı hâkimdi. Bireylerin ihtiyaçları standart olarak kabul edilince, iletişim de standartlaştı.
Pazarlamadaki önemli büyük dönüşüm radyo ve televizyonun hayatımıza girmesiyle hız kazandı. Radyo ve televizyonun egemen olduğu bu dönemde iletişim tek yönlüydü: markalar konuşur, tüketiciler dinlerdi. Bu bağlamda pazarlama, mesajın içeriğini ve algıyı belirleyen temel güç konumundaydı. Tüketici tepkileri anlık değil, gecikmeliydi. Pazarlamanın kalbi reklamdı: reklam hazırlanır, satış kampanyası belirlenir, gerekiyorsa halkla ilişkiler (PR) çalışmalarıyla desteklenirdi. İşin özü bundan ibaretti; basit ama dönemin şartlarında etkili yürüyen bir yapıydı.
Şirketler müşterileriyle müzakere etmezdi; beklentiler sınırlı, geri bildirim yok denecek kadar azdı, ayrıca işletmelerde müşteri ilişkilerini yöneten özel birimler bulunmazdı. Bu yüzden iletişimden beklenenler de azdı ve yoğunluk düşüktü. Bir diğer önemli husus, şirket ile müşteri arasında doğrudan ve aracısız bir etkileşimin hiçbir zaman gerçekleşmemiş olmasıydı.
Söz konusu dönemde temel odak, ürünlerin üretilmesi ve pazara sunulmasıydı. Coğrafi bölgeler, yeni pazarlara girilmesi gereken potansiyel satış alanları olarak ele alınmakta; Avrupa, Doğu Avrupa, Avrasya ve Latin Amerika genişleme stratejilerinin öncelikli hedefleri arasında yer almaktaydı. Bu süreçte iletişim, pazarlamanın bir bileşeni olarak görülmüş, ancak merkezi bir rol üstlenmemekteydi. Reklamlar, kampanyalar ve promosyonlar bu satış odaklı anlayış doğrultusunda şekillenmekteydi. Tüm bu faaliyetler, şirketlerin temel amacı olan üretimi artırma, ürünleri pazara ulaştırma ve satışları büyütme hedefine hizmet etmekteydi. Ürün markalarının yükselişi de büyük ölçüde reklamlara dayanmaktaydı, çünkü o dönemde güveni sağlayan, TV reklamları (Above The Line, ATL) üzerinden yaratılan marka algısıydı. Şirketlerin bu ürünleri hangi süreçler ve kalite anlayışıyla ürettiği müşteriler için pek bir anlam ifade etmiyordu. İletişim, pazarlamanın en az ilgi çeken fonksiyonuydu.
Şirketlerin diyaloğu disipline, karşılıklı iletişimi statüye ve belirsizliklerin yönetimini öngörüye tercih etmesi; iletişimin geri planda kalmasına yol açan bu dönemin yapısal özelliklerini ortaya koymaktadır.3,5,9 Bu nedenlerle şirketler, geleneksel fonksiyonlara dayalı bir yönetsel yapıya sahipti. İş tanımları keskin sınırlarla ayrılmış; pazarlama fonksiyonu kendi içinde reklam, satış, halkla ilişkiler ve ürün yönetimi gibi alanlara bölünmüştü. Müşteri kitlesinin genel yapısı nedeniyle şirketlerin genel fonksiyonlara sahip olması yeterli görülmekteydi.
Pazarlamanın Evriminde İletişimin Artan Rolü
Günümüzde iletişim, kaçınılmaz bir gerekliliktir. Pazarlamanın evrimiyle birlikte iletişim, özellikle müşteri odaklı yaklaşımlara geçiş sürecinde giderek daha fazla önem kazanmıştır. Teknoloji destekli perakende sektörlerindeki gelişmeler; telekomünikasyon, bankacılık ve sonrasında elektronik ticaret girişimlerinin müşterileri bireysel düzeyde tanımlayabilmesini, satın alma davranışlarına göre segmente edebilmesini ve eş zamanlı çoklu temas kurma beklentisini beraberinde getirmiştir. Ancak bu dönüşüm, günümüz pazarlama faaliyetlerinin karmaşıklığı ve markalardan beklentilerin yükselmesi karşısında yetersiz kaldığını ortaya koymuştur.
Dijital çağda iletişim yoğunlaşmış ve üretilen içerikler büyük ölçüde kayıt altına alınmıştır; paydaşlar çeşitli kanallar aracılığıyla farklı mesajlar iletebilmektedir. Bu bağlamda markalar artık tek taraflı bir iletişim anlayışıyla hareket edememekte; mesajlar müzakere edilmekte ve tartışmaya açılmaktadır. Kızgın bir müşteri tek bir mesaj ile Apple’ın global CEO’su Tim Cook’a ulaşabilmektedir. Segmentlerin kendi içinde alt segmentlere ayrılması ve her segmentin değişen mesaj beklentileri,18,19 pazarlamanın algıyı sadece pazarlama iletişimi çalışmalarıyla şekillendirme gücünün sınırlı olduğunu, yalnızca bu sürece katkı sağlayabildiğini göstermiştir.20,21,23 Bu durum, etkili ve bütünsel iletişime duyulan ihtiyacın kaçınılmazlığını ortaya koymuştur.
İletişimin yoğunluğundaki artış, iletişim kanallarının çeşitlenmesini de beraberinde getirmiştir. 21. yüzyıla geçiş sürecinde çağrı merkezleri hayatımıza girmiş; yalnızca müşterilerle doğrudan iletişim kurmakla kalmamış, aynı zamanda etkili bir satış kanalı olarak da işlev görmüştür. Her bir müşteri temas noktası, eş zamanlı geri bildirim ve interaktiviteyi de zorunlu kılmıştır.
Ketum Kurum İletişiminden Paylaşımcı Kurum İletişimine Geçiş
İletişim, değişmeyen bir bilgi setine ya da tek seferde edinilip tamamlanan bir yetkinliğe dayanmaz. Teknoloji, ekonomi ve sosyal hayattaki değişimlerin yalnızca pazarlama, satış ve üretim gibi bölümleri etkilediğini düşünmek; iletişimin etkinliği açısından ciddi bir yanılgıdır. Günümüzde iletişim, farklı yapıların, koşulların ve ihtiyaçların gerektirdiği biçimlere kolayca uyum sağlayabilecek kadar esnek ve değişken olmalıdır. Politikacıların kullandığı ‘politika ve sosis halkın önünde yapılmaz’ diye ifade edilen eski bir söylem vardır. Bugün YouTube’a girdiğinizde, hem politikanın nasıl yapıldığına hem de en iyi sosislinin nasıl hazırlanacağına dair yüzlerce video ile karşılaşırsınız. Gizlilik anlayışının yerini paylaşım ve deneyim odaklı bir yapının alması, iletişim ve toplumsal etkileşim pratikleri açısından kritik bir dönüşümdür. Bugün CIA’den Amazon’a kadar pek çok farklı organizasyonun nasıl yönetildiği ve ne tür taktikler kullandığı paylaşıma açıktır. Açık kaynaklardan elde edilen bilgiler, kurumsal sırların gizliliğini gölgede bırakmıştır. Bu durumun şirketler tarafından kabul edilerek iletişimin bu doğrultuda yönlendirilmesi, yalnızca çağa ayak uydurmak anlamına gelmemekte; aynı zamanda kurumun doğru biçimde konumlandırılması açısından da önem taşımaktadır.6 Pazarlamanın eski ancak hâlen geçerliliğini koruyan söylemlerinden biri olan “Eğer siz kendinizi konumlandırmazsanız, rekabet sizi konumlandırır” ifadesini hatırlayalım.
Üst Çerçeve Olarak İletişim
Günümüzde markaların itibarını belirleyen temel unsurlar arasında güven, şeffaflık, tutarlılık gibi faktörler yer almaktadır. Bunlar da artık pazarlama metrikleriyle değil, iletişim çalışmalarıyla açıklanmaktadır.24 Kimlik oluşturma gibi konular eskiden pazarlamanın yetki ve alanına dahilken; şimdi iletişimin de sorumluluğundadır. İletişim, kimlik inşası, anlam üretimi ve güven ilişkilerinin kurulmasında belirleyici bir rol üstlenmektedir. Pazarlama ise etkisini ancak bu iletişimsel zemin üzerinde gösterebilmekte; iletişim yoksa, pazarlama çalışmalarının etkisi azalmakta, kampanyalar kısa ömürlü kalmakta ve marka hızla değer kaybetmektedir. Bu dönemde markalar, pazarlamayı iletişimin içinde konumlandırmış22; yalnızca kampanyaları değil, ilişkileri de yönetmiştir.7,8 Pazarlama “ne satıyoruz?” sorusuna odaklanırken, iletişim “nasıl varız, nasıl konuşuyoruz, nasıl üretip çalışıyoruz” gibi temel sorulara yanıt aramıştır. Bu bağlamda iletişim, pazarlamayı tamamlayan bir işlev olmanın ötesine geçerek, pazarlama faaliyetlerini ve tüketici davranışlarını yönlendiren20 daha kapsamlı bir alan haline gelmiş ve “üst çerçeve” olarak öne çıkmıştır.8,10
Ayrıca günümüzde pazarlamayla ilgili bazı fonksiyonların gelişememesinin bir sebebi de geçmiş yüzyılda, pazarlamanın daha çok reklam ve satışa odaklı yürütülmüş olmasıdır67. Örneğin halkla ilişkiler, uzun süre büyük ölçüde kriz yönetimi ve medya ilişkileri sorumluluğu ile etkinlik yönetimi alt fonksiyonları üzerinden yürütülmekteydi.12,13 Bu nedenle, alanın erken dönem profesyonelleri sıklıkla gazetecilik kökenli kişilerden oluşmuş ve 2000’lerde oluşan kurumsal iletişimin stratejik boyutunun algısını ve işlevini sınırlamıştır. Bu durum, kurumsal iletişime dair kalıplaşmış, yanlış ve eksik bir algının oluşmasına yol açmıştır. Kurumsal iletişimin, yalnızca basın ve medya ilişkilerinden ibaret olmadığı; reklam, sosyal kampanyalar, iç iletişim ve diğer paydaşlarla ilişkileri de kapsayan bütünleşik bir iletişim süreci olarak ele alınması gerektiği16 yeterince anlaşılmamıştır.
Oysa günümüzde kurumsal iletişimin rolü ve sorumluluğu yüksektir. Kurumsal iletişim, kurumun iç ve dış paydaşlarla iletişim süreçlerini stratejik bir çerçevede planlayan ve koordine eden temel bir yönetim fonksiyonudur.14 Amaç, kurum itibarını güçlendirmek, marka değerini korumak ve paydaşlar nezdinde olumlu bir algı oluşturmaktır.16,17 Bu birimlere her ne kadar yeni rol ve sorumluluklar tanımlanmış olsa da, söz konusu rollerin gerektirdiği yetkinlikler ve araçlar yeterince sağlanmamıştır.25,26 CRM gibi teknoloji destekli araçlar ve segmentasyon yöntemleri pazarlamanın odağında kalmıştır.27,28 Örneğin, kurumsal iletişim bölümleri sosyal sorumluluk projesi yaptığında müşteriyi içine katamamıştır. CRM üzerinden bu projelere kimlerin katıldığını izleyememiş; bu nedenle söz konusu alandaki gelişmelerin hangi yönde ilerlediğine ilişkin somut ve öçülebilir verileri de takip edememiştir. Aynı bireyler, farklı sorumluluk projelerine dahil edilerek etkin bir planlama yapılamamıştır. Bu da, hedeflemede zayıflık, ölçümlemede yetersizlik ve uygulamaların etki düzeyinde düşüklük anlamına gelmektedir. Tutarlılık ve devamlılık sağlamayan bu tür uygulamalar, yalnızca kısa vadeli görünürlük ve farkındalık yaratmaya yönelik halkla ilişkiler faaliyetleri olarak algılanmaktadır.29,30,31 Bu durum, kurumsal iletişim ve halkla ilişkiler gibi birimlerin kendilerinden beklenen sonuçları teslim edememelerine yol açmıştır.28
Yukarıda ele alınan konular, önemli bir yapısal gerçeği ortaya koymaktadır. Geleneksel fonksiyonel bölünmeye dayalı organizasyon yapısı, bilgi ve teknoloji entegrasyonunu büyük ölçüde pazarlama biriminde yoğunlaştırmış; bu entegrasyonun ilgili diğer birimlere eşit ve etkin biçimde yayılmasını engellemiştir. Bu durum, görünürde etkili olan geleneksel pazarlama paydaşlarının, gerçekte sınırlı bir etki alanına sahip olmasına yol açmıştır. Geleneksel pazarlama bölümlerinin diğer iletişim bölümleriyle etkin biçimde gerçekleşmeyen bilgi ve taktik akışları nedeniyle, birçok kurumsal iletişim ekibi veri odaklı strateji geliştirme ve belirsizlik ortamlarında proaktif yanıt üretme konusunda yetersiz kalmaktadır. Çoğu kurumsal iletişim ekibi yalnızca geleneksel duyurular ve basit halkla ilişkiler faaliyetleri için hazırlıklı olabilmektedir.65 Birçoğu çok paydaşlı iletişim süreçleri ile güven inşa etme ve kriz yönetimi alanlarında kapsamlı deneyim ve uzmanlık sergileseler de, olası krizler ve karmaşık paydaş talepleri gibi hızlı değişen durumlara karşı gerçek zamanlı veri analizi ve stratejik hazırlık geliştirmek yerine, tahmin edilebilir durumlara (finansal raporlar, ürün duyuruları) yanıt vermeye odaklanmaktadır.32,33
Ürün Markalarından Kurum Markalarına
Geçmişte ürün markalarının hedef kitlesi çoğunlukla müşterilerle sınırlıydı. Ancak küreselleşme, dijitalleşme ve sürdürülebilirlik alanındaki gelişmeler, yatırımcılar, çalışanlar, toplum, medya ve düzenleyiciler gibi paydaşları da önemli kılmıştır. Şirketlerin sorumluluk faaliyetlerini yalnızca pazarlama kampanyalarıyla sınırlı tutmak, samimiyet ve güveni zedeleyerek markayla kurulan bağın kopmasına yol açmıştır.34 Bu nedenle iletişim giderek işletmelerin merkezine yerleşmiş ve bu gelişme, markalardan beklentilerin de artmasına neden olmuştur. Geleneksel, “ezbere ve slogana dayalı” diyebileceğimiz pazarlama faaliyetleri sonucu, bir dönem ürün markaları ön plandayken, kurum markaları ikinci planda kalmıştır.
Bu alandaki değişimi körükleyen aktörler arasında internet girişimleri ve girişimciler önemli bir rol oynamıştır. Facebook, Google, Amazon ve Uber gibi şirketler monolitik/kurumsal markalar olarak ortaya çıkmıştır. Şirket ve ürünler tek bir marka kimliği altında sunulmuş, “şirketin kendisi” de ürün olmuştur.
Örneğin Amazon.com’un kurucusu Jeff Bezos’un 1997 tarihli ilk hissedar mektubu, şirketin vizyonunu ve kültürünü şekillendiren temel belge olarak öne çıkmıştır.35 Bezos, Amazon’un başarısının rekabetten çok müşteri memnuniyetine bağlı olduğunu vurgulamıştır. Mektup, şirketin müşteri odaklılık, uzun vadeli vizyon ve sürekli inovasyon ilkelerini kurumsal kimliğinin merkezine yerleştiren manifestosu olarak tarihe geçmiştir. Amazon’un marka vaatleri ve faydaları kurumun yönetim anlayışını öne çıkaran bir iletişimle aktarılmıştır. Amazon’un bu çıkışı, kurum iletişiminin güven oluşturma ve rekabet avantajı yaratmadaki gücünü ortaya koyan önemli bir örnektir.
Bezos’un erken dönemde fark ettiği gerçeklerden bir diğeri de teknoloji ve artan rekabet karşısında, benzer ürünlerin hızla çoğalacak olmasıydı. Ürünlerin işlevsel faydası kolayca kopyalanabiliyordu; bu nedenle markanın soyut değerleri artık daha belirleyici oluyordu. Kurumsal marka, bu bağlamda “fark yaratma” ve “güven oluşturma” fonksiyonunu üstleniyordu. Jeff Bezos da bu “fark yaratan” ve “ güven oluşturan” kurumsal marka iletişiminin güçlü bir parçasıydı.
İletişimin Popülerleşmesi ve Şirket İçi Arzu Nesnesi Olması
Günümüzde önemli başka bir beklenti daha ortaya çıkmıştır. Her departman, iletişimin içinde eşit şekilde yer almak istemektedir. Artık sadece müşteriler değil; çalışanlar, yatırımcılar, iş ortakları ve potansiyel müşteriler de iletişimin bir parçası olmayı beklemektedir. Bu gelişmeler sonucunda, şirketlerde iletişimsel bir kaos baş göstermiştir. Çalışanların ve fonksiyonların dış iletişim talepleri, adeta kurum stratejilerinin önüne geçerek, iletişimi kırılganlaştırmıştır.
Bu iletişim karmaşasında müşteriler ve diğer paydaşlar doğru bilgiyi bulmakta tedirginlik yaşamış; kurum tarafından iletilmesi gereken bilgiler çarpıtılmış ve iletişim ihtiyacını sosyal medya fenomenleri karşılamıştır.66 Yaşanan iletişim kaosu ve istikrarsızlığı, kitlelerin şirketler yerine, sosyal medya fenomenlerini otorite olarak görmesine yol açmıştır. Şirketlerin bilgiyi geç paylaşmaları, tutarsız mesaj ileterek paydaşlar arasında güven kaybına yol açmaları bu kaosu daha da büyütmüştür.
Bu gelişmeler ışığında, geçen yüzyıla dayanan pazarlama yapılanmaları günümüzün çok boyutlu müşteri beklentilerini karşılamakta yetersiz kalmakta; kurumsal iletişim ise mevcut yönetsel araçlar ve yaklaşımlarla giderek karmaşıklaşan paydaş ekosistemini etkin biçimde yönetememektedir. Bu nedenle iletişime dair fonksiyonların, veriye dayalı ve yapay zekâ ile desteklenen, “ortaklaşmayı” esas alan merkezi bir yapı altında toplanması, geleceğin kaçınılmaz yönetim gerekliliği olarak karşımıza çıkmaktadır.15
Ortaklaşma, müşteri ile şirket arasındaki mesafelerin azalması; hiyerarşiden bağımsız, devinim içinde ve eşit statüdeki bölümlerin, çalışanların, müşterilerin ve diğer ilgili iç ve dış paydaşların birlikte iş yapabilme etiğidir.
Müşteri Bölünmeleri ve Tematik Bölünmeler
2000’li yıllarda, müşteriyi daha yakından takip edebilmek amacıyla segment yönetimi uygulanmaya başlanmış ve bu doğrultuda alt segmentlere ayrılmalar ortaya çıkmıştır. Müşteriler, satın alma davranışlarına göre—örneğin alım sıklığı, gelir seviyesi, kurumsal veya premium müşteri grupları ve belirli ürünleri satın alma gibi kriterler—segmentlere ayrıldığından, organizasyonlar da benzer şekilde yapılandırılmıştır. Departmanlara bölünmeler, doğrudan müşteri segmentasyonuna bağlı ihtiyaçlardan kaynaklanmıştır.36,37 Müşterileri kriterlere göre bölmek ve ayrıştırmak, müşteri sahipliği fikrini beraberinde getirmiştir; böylece müşteriyi anlamanın tek yolu parçalama ve bölme olarak görülmüştür.
2020’li yıllara gelindiğinde ise departmanlaşma, tematik ve mikro segmentlere dayalı olarak şekillenmeye başlamıştır. Örneğin, sürdürülebilirlik gibi tematik alanlarda departmanların kurulması, söz konusu alanların kurumsal strateji açısından öneminin artmasıyla ilgilidir; ancak bu yapılandırmalar, müşteri segmentasyonundan bağımsız olarak gerçekleşmiştir. Benzer şekilde, işveren markası bölümleri de insan kaynakları operasyonlarını iyileştirerek yetenek çekme ve çalışan bağlılığını artırma hedefleriyle kurulmuş, müşteri segmentasyonuna dayalı bir gereklilikten kaynaklanmamıştır. Bu gelişme, 2020’li yıllardaki organizasyon yapılanmalarının çoklu paydaş ihtiyaçlarına ve stratejik önceliklere dayalı bir evrim geçirdiğini göstermektedir.
Böylece, günümüze geçişle birlikte şirketler, kurumsal sorumluluk, kurumsal vatandaşlık, çalışan mutluluğu, yaşam kalitesi odaklı yönetim, sürdürülebilirlik ve işveren markası gibi tematik ve mikro alanlar üzerinden güven inşa etmeye yönelmiştir.
Tematik Bölünme: Sürdürülebilirlik
2000’li yılların başında sürdürülebilirlik departmanlarının kurulması, alanın öneminin arttığını gösterse de, konu teknik boyutun ötesine geçememiştir. Sürdürülebilirlik birimleri işin teknik know-how’ına sahip olsa da, bu “ürünün11” iletişimini bütüncül şekilde nasıl yöneteceklerini ve hangi verilerle hikâyeyi ne zaman öne çıkaracaklarını belirleme konusunda gerekli yetkinlik ve uzmanlığa sahip değildir. Örneğin bir ürün satın aldığınızda, pakette ürünün ne kadar sürdürülebilir olduğunu gösteren bir barkod veya kampanya görüyor musunuz? Muhtemelen hayır. Akademik çalışmalar, sosyal sürdürülebilirlik projelerine katılımın finansal performans ve kurumsal itibar üzerinde olumlu etkileri olduğunu, çalışan bağlılığını ve kurumsal vatandaşlık davranışlarını güçlendirdiğini göstermektedir.38,39,40,41 Ancak çoğu proje benzer paydaş ve temalara odaklanmış ve özgün stratejik farklılaşma yaratmakta yetersiz kalmıştır.42,43,44,45 Bu yüzeysel uygulamalar iletişimi yalnızca görünürlük aracı hâline getirerek birimlerin stratejik değer üretme kapasitesine olan güveni zayıflatmaktadır. Tüm bunların nedeni açıktır: sürdürülebilirliği görünür kılmak ve iletişimini planlamak, iletişime dair fonksiyonların, “ortaklaşma” yoluyla yürütmesi gereken bir çalışmadır.
Tematik Bölünme: İşveren Markası
Benzer şekilde, kurum içindeki bir diğer tematik bölünme işveren markasıdır. İşveren markası, bir kurumun kurumsal marka varlığının bir uzantısıdır ve şirketin tüm marka stratejisi içinde yer alan bir alt disiplindir.49,50 Her şirketin işveren markası oluşturması gerekmez52 ancak operasyonel olarak iyileştirmeler yapması faydalı ve mümkündür. Bir kurum markasını işveren olarak görünür yapmak/yapmamak ve kampanya planlamak, iletişime dair fonksiyonların “ortaklaşma” yoluyla yürütmesi gereken bir çalışmadır.
İnsan Kaynakları (İK) bölümünün bu süreçteki en önemli sorumluluğu, yürütmekte oduğu operasyonların rekabet avantajını belirlemektir. İK operasyonları rekabetçi bir fark yaratmıyorsa, iletişimin etkisi sınırlı kalır ve işveren markasının yaratılması ve yönetiminden beklenen katma değer sağlanamaz.
a.Sosyal Temalar: Ürün ve Markaların Ayrılmaz Parçası
Tematik bir bölünme olarak başlayan sürdürülebilirlik, günümüzde pazarlama ve ürün stratejisi içinde bir “ürün özelliği11” haline gelmiştir ve bu dönüşüm kritik önemdedir. Artık hem kurumsal hem ürün markaları sürdürülebilirliğe vurgu yaparak tüm paydaşlarla daha derin bağlar kurmayı hedeflemektedir. Müşteriler açısından ise fonksiyonel ve duygusal vaatler yetersiz kaldığından, sürdürülebilirlik “ürünün bir parçası” haline gelmiştir. Sürdürülebilirlik, ürünlerin bir yan özelliği (side-product) değil, bütünsel bir değer unsurudur. Çünkü, müşteri, bir ürünü raftan seçerken yalnızca tek bir özelliğe değil, ürünün bütünsel değerine bakmaktadır. Markalar yalnızca ürün değil; deneyim de sattığından, deneyim de tekil bir algı bütünü olduğundan, parçalı iletişimle yönetilmesi sakıncalıdır. Bu açılardan bakıldığında, iletişime dair tüm fonksiyonların bir araya gelmesinden oluşan ve üst çatıyı “iletişim”in oluşturduğu bütünleşik iletişim modeli, paydaşın yolculuğunu (customer journey, employee journey, stakeholder journey) uçtan uca daha etkin yönetmeye imkân verir.
b. İletişimde Operasyonel Bilginin Yükselişi
Bir diğer kritik nokta ise, artık ürünün üretim sürecinin de temel bir özellik olarak görülmesidir; hatta bu süreç bir satın alma motivasyonu olarak kabul edilmektedir. Günümüzde, ürünün nasıl üretildiği, içeriği ve markalaşmada bir araç olarak kullanılması, pazarlama stratejilerinde önemli bir yer tutmaktadır. Örneğin, Londra’da bulunan ve dünyanın en önemli müzayede evlerinden biri olan Christie’s, 20 yıl önce duvarlara asılmış tabloların fotoğraf ve videolarını gösterirken, günümüzde, değeri 200 milyon doları bulan eserlerin müzayede alanına gelişini videoya kaydedip alıcılara sunuyor. Christie’s bunu neden yapıyor? Çünkü tüm paydaşlarını hem iş süreçlerine hem de şirketin sistemine dahil etmeyi amaçlıyor.
Birçok marka, bu tür operasyonel içeriği artık müşterileri ve paydaşları ile paylaşmaktadır. Zeytinyağı üretimini ele alalım. Eskiden üretim süreci, tüketicinin ilgisini çekmeyen, yalnızca operasyonel bir detay olarak görülmekteydi: bugün ise zeytinlerin soğuk sıkım yöntemiyle, yere düşmeden toplanmakta, steril koşullarda işlenmekte, hızlıca müşteriye ulaştırılmakta ve tüm bu süreç paylaşılmaktadır. Artık bu basamaklar yalnızca üretim adımları değil, markanın tüketiciye marka vaadinin bir parçası olmuştur. Günümüz iletişiminde, operasyonel bilgi ve detay, aynı zamanda bir marka iletişim vaadidir; salt teknik bir süreç olmaktan çıkmış, tüketici algısı ve marka deneyiminin temel bir unsuru hâline gelmiştir. Pazarlama bölümleri eski ezberlere dayanarak, operasyonel bilgiye “fark yaratma” açısından hala bakmamakta, dolayısıyla stratejik iletişim olarak planlamaya almamaktadır. 46,47,48
Ek.1 Reklam Sloganından Müşteri Süreçlerine Geçişin Miladı
c.Tematik İlgi Alanları Yetkinliğinin İçeriye Çekilmesi
Bütün bu yeniliklerin yanısıra, organizasyonel bilgi yönetimi açısından artık dış kaynak yönetiminin de gözden geçirilmesi gerekmektedir. Elbette belirli uzmanlıklar dışarıdan sağlanabilir; ancak kitlelerin yeni gelişen ilgi alanları — örneğin veganlık, hayvan hakları, LGBT+, çevrecilik, kadın hakları gibi konular — hakkında temel bilgi ve stratejilere iletişim bölümlerinin hâkim olması bir gerekliliktir. Bu tür konuların bilgi yönetiminin tamamen ajanslar üzerinden yürütülmesi, ‘Ajansa yolla, çalışsın’ yaklaşımıyla hareket edilmesi, artık sürdürülebilir değildir. Konulara dair temel bilgiler ve yaklaşım ilkeleri şirket içinde dolaşımda olmalı, böylece iletişim bölümleri ajanslarla koordineli bir şekilde çalışarak doğru yönlendirmeyi daha etkili yapabilmelidir.
İç Müşteri Kavramının Hiyerarşik Dayatması: Departmanlar Müşteri Değildir.
2000’li yıllarda CRM ve segmentasyonun yaygınlaşmasıyla müşteriler satın alma davranışlarına göre sınıflandırılınca, müşteri sahipliği segment yöneticilerine geçmiştir. Diğer bölümler, konularında uzman olmalarına rağmen adeta “tedarikçi” gibi konumlandırılmış ve segment yöneticilerine hizmet etmekle yükümlü birimler olarak görülmüştür. Böylece çalışanların segment yönetimine odaklanması hedeflenmiştir. 21. yüzyılda bu anlayış azalmış; “iç müşteri” metaforunun çalışan–kurum ilişkisinin yapısını bozduğu görülmüştür. 51
Çalışanların bir müşteri gibi “memnun edilmesi” gerektiğini savunan bu anlayış, çalışanları bir kuruma hizmet eden bireyler olarak görürken, müşterilerin tercih hakkına sahip bağımsız bireyler olduğunu göz ardı etmiştir. Çalışanlar kurumsal kimlik ve itibar inşasında etkilidir, ancak işlevsel olarak müşteriden farklı beklenti ve motivasyonlara sahiptir. Örneğin bir voleybol takımında pasör ve smaçör, birbirine hizmet eden “iç müşteri” değil, ortak hedefe ulaşmak için işbirliği yapan oyunculardır.
Stratejik Karar Altyapısı Olarak İletişim
Çağdaş işletmelerde iletişim, destek fonksiyonundan öte stratejik karar altyapısıdır. Yalnızca ürünlere yatırım yapıp; kurumsal marka, itibar ve paydaş güvenini ihmal eden şirketler, bilinçli tüketici ve yoğun rekabet ortamında uzun vadeli avantaj sağlayamamaktadır. Buna rağmen pek çok işletme, 20. yüzyılın geleneksel olarak bölünmüş departmanlaşma mantığını sürdürmektedir. Her birim kendi jargonuyla, kendi hedef ve performans göstergeleriyle hareket etmekte, bu da sıklıkla birbiriyle çelişen mesajların ortaya çıkmasına yol açmaktadır.
European Communication Monitor raporlarında, iletişim fonksiyonlarının bölünmüş, çok departmanlı yapılar altında yürütülmesinin, çağdaş kurumların en kritik yönetim zorluklarından biri olduğu, stratejik iletişim kapasitesini düşürdüğü ve örgütsel uyumu bozduğu ortaya konmuştur.53,54
Yapay Zeka Döneminde İletişim
Günümüzde bir günde oluşan iletişim verisi, 1990’lı yılların bir beş yıllık dönemine denk gelmektedir. Yapay zeka araçları, çok kanallı ortamda iletişimi saniyeler içinde analiz edip yönlendirmektedir. Yapay zeka tabanlı iletişim yönetimi; içerik üretimi, hedef kitle segmentasyonu, kriz tespiti ve duygu analizi gibi süreçleri tek merkezden yönetmeye uygun bir mimari gerektirmektedir. Ayrı departman mimarisi bu teknolojik altyapıyla uyumsuzdur.55 Tüm iletişime dair fonksiyonların tek merkezde toplanması, veri temelli karar alma modellerinin de gelişmesini sağlamaktadır.56
Ayrıca belirtmek gerekir ki yapay zekanın temelinde kullanıcı ile ilişki kurma hedefi bulunmaktadır. Kullanıcı soru sorduğunda yalnızca yanıt vermekle kalmaz; aynı zamanda onu yönlendirir, destekler ve farklı yönlerde nasıl yardımcı olabileceğini paylaşır. Amacı, iletişimi iki arkadaş arasındaki güvene dayalı ve sürekli bir ilişki haline getirmektir. Böylece teknik becerinin yanına iletişim stratejisini ekleyerek, uygulamaya geçirir. Yapay zekâ, bu iletişim stratejisiyle, kurumların iletişime süreklilik ve stratejik bir boyut kazandırması gerektiğine güçlü bir örnek sunmaktadır. İletişime dair fonksiyonların bölünmüş iletişim yaklaşımı yapay zekânın bütüncül iletişim anlayışıyla taban tabana zıttır.
Pazarlamayla Güçlendirilmiş İletişim
Pazarlama, pek çok alana kıyasla hızlı bir gelişim göstermiştir. Uzun yıllar veri odaklı uzmanlıklara ağırlık veren pazarlama bölümleri, yapay zeka çağında iletişime daha çok ihtiyaç duyacaktır. Pazarlamada performans odaklı çalışma kültürü hakim olduğundan, son yirmi yılda pazarlama ekiplerine katılan kişiler arasında mühendislik, veri analizi ve diğer teknik alanlardan gelenler çoğalmıştır.57 Bu nedenle, yapay zeka döneminde, verinin ne anlama geldiğini yorumlayacak, anlatacak ve anlamlı iletişim stratejileri oluşturacak insan becerilerine de ihtiyaç oluşacaktır. Yapay zeka, veri üretiminde hızı ve ölçeği artırırken, bu veriyi bağlama oturtmak, güçlü marka iletişimi üretmek ve gerçek hikâye yaratmak önemli olacaktır.58
Ayrıca, iletişime dair fonksiyonların sorumluluklarına ek olarak, bireyin günlük yaşamını ve günlük yaşam sosyolojisini de yetkinlikler arasına dahil etmek önemlidir. Günümüzde insanların nasıl alışveriş yaptığı, ne satın aldığı veya hangi ürün/hizmetleri tercih ettiği, gün boyunca yaptıkları aktiviteler ve yaşadıkları deneyimler tarafından belirlenmektedir. Müşteri travmaları doğrudan ilgili markayla yaşanmamış olsa bile, hem o markayı hem de müşteri‑şirket iletişimini etkileyebilmektedir. Olumsuz deneyimler, kaynağı tek bir marka olsa da diğer markalar üzerinde dolaylı etkiler yaratarak, iletişimi şekillendirebilmektedir. Bu nedenle hem iletişim modellemelerinde hem de satın alma davranışı tahminlerinde günlük yaşam süreçleri kritik bir rol oynamaktadır.
Yapay zeka tabanlı iletişim, iletişimin öngörü hızını artırmakta ve birebir iletişimin başlayacağının sinyallerini vermektedir. Öyleyse kritik soru şudur: Tek bir birey çoklu davranış kalıplarına sahip olduğunda, iletişimi nasıl yöneteceğiz? Seçimler ve olanaklar çoğaldıkça, bireyler farklı davranışlara yönelmektedir. Örneğin, bir kişi sabahları avukat, akşamları rock müzik tutkunu ve öğleleri sosyal aktivist olabilmektedir; yani tek bir birey, farklı yaşam tarzları ve roller arasında hareket edebilmektedir. Sosyolog Reneta Salecl’nin “Seçme İkilemi” adlı kitabındaki şu bölüm59 tek birey, çoklu davranışa dair vurucu bir örnek veriyor:
“Kendimizle ilgili herşey seçmeli olduğunda biz kim oluyoruz? Lisansüstü hukuk öğrencileriyle yaptığım bir tartışmada öğrencilerden bir tanesi, postmodern çağda birçok kimlikle gönlünce oynayabildiğini, hissettiğini ısrarla belirtmiş, kurallara uyuşunu bile her gün kimliği konusunda yaptığı farklı seçimlerle ilişkilendirmişti. Mesela toplumsal yasaklara uyma tarzı, geçici bir süreliğine hangi kimliği üstlendiğine bağlıydı. Sabahları çalıştığı hukuk bürosuna giderken bir parkın yanında duran “İzinsiz girmek yasaktır” tabelasına riayet ediyordu. Üstüne kotunu giydiği ve işinin getirdiği yükümlülüklerden azade olduğu öğleden sonraları ise riayet etmeye o kadar da yatkın olmuyordu. Akşamları, boş vakitlerinde, internette birçok farklı kimlik üstlenebiliyordu: Müslümanmış gibi yapıp bir Müslüman forumuna katılıyor, eşcinselmiş gibi yapıp internetteki eşcinsel sitelerini geziyor, ara sıra da kendisini kadınmış ve yabancıymış gibi tanıtıyordu.”
Değişen Roller: Tek kişi, çoklu davranış.
Gün içinde birden fazla rolü bulunan bireye, farklı departmanlar aracılığıyla yürütülen iletişim, “tek boyutlu bir bakış açısı” ile gerçekleşir. Tek boyutlu hedefleme anlayışıyla iletişim yürütmek, günümüz çok boyutlu paydaş yapısı içinde etkili sonuçlar üretmeyi güçleştirmektedir. Bu bağlamda iletişime dair fonksiyonların tek çatı altında toplandığı bütünsel iletişim yaklaşımı, yapay zekâ uygulamalarında olduğu gibi, tek birey–çoklu davranış haritalarının oluşturulmasını zorunlu kılmaktadır. Ancak bu sayede aynı bireye, farklı bağlam ve beklentilere uygun, çeşitlendirilmiş iletişim mesajları üretmek mümkün olabilecektir. Şirketlerin tematik bölünerek iletişim yapması, bu bütüncül bakışın kaybolmasına yol açmakta ve büyük resmin görünmesini engellemektedir. Sonuç olarak, kişiye yönelik iletişimin tek bir stratejik çerçevede bütünleştirilmesi; yapay zekâ çağında iletişimin etkin biçimde yönetilmesi açısından bir gerekliliktir.
Tek Çatı Altında Toplanan Bütünleşik İletişim Yapılanması
İletişimin tek çatı altında toplanması görüşü akademi tarafından da önerilen ve desteklenen bir yapılanmadır.60,61,62,63 Bütünleşik iletişim yapıları, çevik ekipler, hızlı karar döngüleri ve yapay zekâ destekli analiz araçlarıyla çalışarak verimliliği artıran bir yönetim yaklaşımı sunmaktadır. Turkcell64, bu tür yapılanmaya geçmiştir. Günümüz paydaşları işletmenin ticari, kurumsal, sosyal ve kültürel boyutlarını ayrıştırmadığından, marka algısı, çalışan bağlılığı, müşteri deneyimi ve kurumsal itibar birbirini doğrudan etkilemektedir.
Gelecek, bütünleşik, veri temelli ve yapay zekâ destekli, “ortaklaşma” anlayışı üzerinde yeşeren iletişim modelleri üzerine inşa edilecektir. Bu doğrultuda işletmelerin, yapay zekâ çağının kurumsal mantığıyla uyumlu olarak iletişim fonksiyonlarını tek bir stratejik çatı altında toplaması beklenmektedir. İletişim, soyut bir yapı olmaktan çıkarak; süreklilik ve istikrarı esas alan, stratejik düşünce ve teknik analizlere dayalı, pazarlama destekli bir yapıya dönüşecektir. Söz konusu dönüşüm, yalnızca örgütsel bir yeniden yapılanma olarak değil; sürdürülebilir rekabet avantajı, paydaş memnuniyeti, marka güvenilirliği ve müşterilerle anlamlı iletişimin etkin biçimde yönetilmesi açısından yapısal bir gereklilik olarak değerlendirilmelidir.
