Genel

Kurumsal Alt-Kültürleri Anlamak

Fatmanur Erdogan, BrandMap dergisi Mart 2020 sayısında yayınlanmıştır. 

Oxford ve Sheffield üniversiteleri kurum kültürlerinin, şirket performansına direk etkisinin olduğunu ve karlılığı %10 kadar artırdığını ortaya koydu. Özellikle son on yıldır, iç iletişim faaliyetlerinin yükselmesi, dijitalleşme ile birlikte var olan kurum kültürünü yenileme ihtiyacı, kurum kültürünün şirket performansı üzerindeki etkisinin sonucudur.

Sorun şu ki şirketler yıllardır tek bir “kurum kültürü” yaratma çabasında ısrarcı davrandılar. Üst yönetimler verdikleri demeçlerde kurumlarının nasıl bir kültüre ve kimliğe sahip olduğu konusunda çok net ve keskin söylemde bulundular. Demeçleri veren yönetimler, kurum kültürlerinin anlattıkları gibi olduğuna gerçekten inanıyorlar mı yoksa inanmak istediklerini mi anlatıyorlar, elbette bu kısım biraz muamma. Yine de dile getirdikleri kültür donelerinin, baskın olan/olması istenen kültürün ifadesi olduğunu düşünmek pek de yanlış olmayacaktır. Bununla birlikte, şirket içinde tek bir kültürden bahsedilmesi, o şirkette farklı departmanlarda alt-kültürlerin olmadığını göstermediği gibi, farklı alt kültürlerin varlığının da kabul görmediğinin işaretidir.

Şirketlerin tek bir kültür oluşturma çabası ve alt kültürleri yok sayması, çalışanların şirketlerinden memnun olmamasına, giderek işlerinde mutsuzlaşmasına, yaptıkları işte anlam bulamamalarına, kurumlara olan bağın azalmasına, hantallaşmaya, inovasyon ve yenilikçiliğin azalmasına ve nihayetinde krizlerin daha sık vuku bularak şirket performansını etkilemesine yol açtı.

Günümüz makro dinamikleri göz önünde tutulduğunda, tek bir kurum kültürü yaratmaktan bahsetmek ne kadar gerçekçi ve mantıklı bir yaklaşım olabilir?

İngiltere’de ve Amerika’da yapılan kapsamlı araştırmalar, banka ve medya gibi büyük kuruluşların tek bir kültüre sahip olmasının sadece bir varsayımdan ibaret olduğunu, çeşitli sayıda alt kültürlerin büyük şirketlerin kaçınılmazı olduğunu ortaya koymuştur. Alt kültürlerin oluşmasını olumlu karşılayan ve alt kültürlerin -temel değer ve ilkelerin ortak olması kaydıyla- baskın kültür içerisinde yeşermesine izin verilmesi, ilerlemeye daha açık, daha çevik, performansı yüksek yenilikçi şirketleri yaratmaktadır.

Nasıl bir kurum kültürüne sahip olduğunuzu tarif edebilir misiniz?

Kültür, en geniş anlamıyla bir yaşam biçimidir.

Bir şirketin kültürü, içinde bulunduğu toplumun kültüründen ayrı düşünülemez. Bireyler yaşadıkları toplumun kültürel unsurlarını ve o toplum içindeki davranışlarını şirkete taşırlar. Paylaşılan tutum, davranış, alışkanlıklar, ilkeler ve benzeri bilişsel ve duygusal özelliklerin tümü kültürün öğelerini oluşturur. Bireylerin dünyaya bakış açısını, olayları ve çevresini algılama biçimini belirler. Bu bağlamda bireysel açıdan kültür kişiye özgüdür. Benzer şekilde, birey, kurumda edindiği kültürü de topluma taşıdığından, olumlu özellikler, toplumun da ilerlemesine yarar sağlar.

Kurum kültürleri alanında en önemli isimlerden sosyolog Edgar H. Schein, bireylerin genellikle kurum kültürünü tanımlamakta zorlandıklarını ve rakipleriyle arasındaki kültür farkını tanımlamalarının pek de kolay olmadığını söyler.

Tıpkı Freud’un insanı asıl güdüleyen şeyin bilinçaltında yatan faktörler olduğunu söylediği gibi, Schein da bir kültürü yaratan esasların bilinçaltında yatan inanışlar olduğunu savunur.

Bilinçaltından kasıt, mevcut olan ancak çoğunluk tarafından bilinçli olarak farkında olunmayan inanışlardır. Bilinçaltında bulunan bu varsayım ve inançları anketler ile ortaya çıkarmanız mümkün değildir; birebir ve grup görüşmelere ve sentezlemeye ihtiyacınız vardır.

Yönetimlere “Nasıl bir kurum kültürünüz var?” diye sorulduğunda, açık ofis politikalarından, giyim kuşamda serbestlikten, esnek çalışma saatlerinden, mekanlarının refahından, ekip ruhundan, çevik hareketten bahsederler. Schein’a göre bu faktörler bir kurumun kültürünü tanımlamakta yetersizdir, çünkü bu sayılanlar sadece bir durumu ifade eden “mevcut usuller”dir.

Bir kurumun kültürü dendiğinde akla genellikle ilk gelen o kurumun değerleri, vizyonu ve misyonudur. Ancak günümüzde neredeyse her kurumun üç aşağı beş yukarı benzer değerleri, benzer vizyon tanımları ve benzer misyonları bulunuyor. Örneğin, etik ilkelere bağlılık, müşteri odaklılık, yaratıcılık, takım oyunu, girişimci davranışgibi değerler birçok kurumun sahiplendiği değerlerdir.

Bu tür değerler, Schein’a göre “üstlenilen değerleri” ifade eder ve çoğunlukla yazılı değerler ile pratikteki uygulamaların çelişki halinde olduğunun altını çizer.

Örneğin; takım oyununa yatkınız denir ama hiyerarşik uygulamalar baskın gelir; yaratıcılığı teşvik ederiz denir ama yaratma sürecinin bireysel tutumu gerekli kıldığı dikkate alınmaz ve grup uyumu aranır; girişimci davranışa sahibiz denir ama çalışanların kişiliklerinin çoğu girişimci kişiliğe uygun değildir; kurumda herkesin birer lider olarak hareket ettiği söylenir ama karar mekanizmaları hala çok katmanlıdır. Bu nedenlerle “üstlenilen değerler” ile “mevcut usuller” kurumun kültürünü açıklamak için yetersizdir.

Kültür Yaşam Döngüsü

Organizasyonlar kuruluş aşamalarında, büyüme süreçlerinde ve olgunluk dönemlerinde farklı kurum kültürlerine evrilirler.

İşletmelere yaşam döngüsü açısından bakacak olursak, ilk başlarda esnek ve dışa dönük olan bir şirket, belli bir büyüklüğe ulaştığında daha içe dönük ve kalite odaklı olabilir. Bu aşamada iç süreçler belli bir standarda ve sisteme oturur ve işlerin nasıl ilerleyeceği öngörülebilir hale gelir.

Bu döngü, organizasyonların tek bir kültür döngüsü içerisinde ilerleyemeyeceği gibi büyüme ve gelişme için içlerinde alt kültürlerin oluşmasının gerekli olduğuna da göz kırpar. Geçiş süreçlerinde alt kültürler gelişimi ve değişimi körüklerken, olgunluk dönemlerinde şirketlerin oyunda kalabilmesinde itici güç olur.

Büyük şirketlerin hantallaşması, yenilikçiliğin azalması, oyunda kalamaması ve öncü değil takipçi şirketler olmalarının ardındaki sebeplerin başında; kurumların bünyesinde bulunan alt kültürlerin kabul görmemesi, oluşumunun engellenmesi, alt kültürlerin ifade bulamaması ve desteklenmemesi gelir.

Kurumsal alt kültürlerin varlığının kabul edilmesi, tanımlanması ve baskın kültür içerisindeki rolünün stratejik iletişim yönetimi ile ortaya çıkartılması, kuruma olan güvenin artmasına, işinden anlam bulanların sayısının artmasına, şirket performansının güçlenmesine imkan verecektir.

IPPA COMMUNICATIONS, iletişim stratejisi geliştirme, modelleme ve proje planlama şirketidir.