İş Stratejisi Olarak “Korumacılar ve İlerlemeciler” Segmentasyonuna Olan İhtiyacın Nedenleri
BrandMap Ocak 2019 sayısında “Korumacılar ve İlerlemeciler: Yeni Bir Segmentin Doğuşu” başlıklı kapak haberine bu sayıda da devam ediyoruz.
Bir önceki makalede şirketlerin çağı yakalamakta geç kalmasının altındaki kök sebebin “Korumacılar ve İlerlemeciler” arasındaki keskin mücadeleden kaynaklandığından ve büyük işletmelerin yapısal olarak korumacı kaslara sahip olmasının yenilik, gelişme ve inovasyonun önündeki en temel engel olduğundan bahsettik.
Çağa ayak uydurmak amacıyla yapılan çalışmaların, özellikle içinden geçtiğimiz dijital dönüşüm sürecinde, yoğunlukla mekan iyileştirmeleri, teknolojinin yenilenmesi, eğitim ve atölyeler ekseninde döndüğünden bahsettik.
Bu çalışmaların çıktılarına baktığımızda, Korumacı kaslarla hareket eden şirketlerin yine “garantici ve aynılık sevici” bir anlayışla sundukları uygulamalara rastlıyoruz.
INSEAD’ın bir araştırması, bu tür Korumacı kaslara sahip şirketlerin eğitim ve atölyeler ile inovasyon, yenilik ve yaratıcılık getirme çabalarının, en fazla %20 civarında bir “geliştirme/iyileştirme” sağlayabildiğini gösteriyor. İnovasyon, yenilik ve yaratıcılık herkesin istediği ama çok azının becerebildiği bir arzu olarak kalmaya devam ediyor.
Korumacı kaslara sahip şirketler “short-cut” iyileştirmeler yaparken, bir yandan da rekabet hızla varlıklarını tehdit ediyor.
Bu sayımızda, “Korumacılar ve İlerlemeciler” segmentasyonunun neden bir “iş stratejisi” olarak uygulanması gerektiğinden bahsedeceğiz. Bu segmentasyon, kurum kültürü oluşturmaktan, işletme politikalarına kadar uzanan bir yönetim anlayışını temsil etmektedir.
Neden “Korumacılar ve İlerlemeciler” Ekseninde Bir Segmentasyona İhtiyaç Var?
İşletmelerin yaratıcı ve yenilikçi olma yolunda yakalandığı 3 temel durum bu segmentasyona ihtiyacı güçlendiriyor.
1. Şirketler İçine Kapandı
Şirketler uzunca bir süre sadece kendi sektörleri ve kendi operasyonları ile ilgilendi. Dış dünyaya kapalı hareket eder oldu. Bu yüzden de kendi alanları dışında olup biten gelişmelerin, kendi sektörlerine etkilerini göremedi. İçinde bulundukları sektörlerin dışındaki bilgi, gelişme ve iş disiplinlerine ilgisiz kaldı. Bu da Korumacıların kurum içerisinde talep görmesine ve yönetsel kademelerde tercih edilmesine neden oldu.
Örneğin fast food şirketleri rekabet ettikleri şirketlerin fast food alanında hizmet veren diğer şirketler olduğunda ısrarcı kaldılar. Bu yüzden coffee shop’ların onlardan pazar payı kaptığını ve değişen yemek davranışlarının onları nasıl etkilediğini fark edemediler.
2. Rutine Boyun Eğildi
Şirketler tek iş yapış modeli üzerine gitti. Büyük ve güçlü olmaları, onlarda üstünlük sendromu yarattı. Girişimcilere “mahalle baskısı” uyguladılar. Farklı nasıl iş yapabileceklerini sorgulamadılar. Üründe farklılaşmayı kabul ederken iş yapış şekillerinde farklı olmayı seçmediler. Aynı işi yaparak farklı sonuç hayal ettiler.
Örneğin, e-ticaret alanında dağıtım ve lojistik en problemli alan olması nedeniyle kritik önem taşırken, bu bölümün standart operasyonel bir bölüm olarak ele alınması Korumacı yapıların kurumları nasıl çözümsüzlüğe sürüklediğini göstermektedir. Zamanında bankalar kredi kartını kuryeler üzerinden güvenli bir şekilde müşterilerine ulaştırma başarısını gösterdi. Bu başarıyı gösterdikleri dönem kuryelerin son derece istikrarsız çalıştığı ve güvensiz olduğu bir dönemdi. Bankalar bunu standart operasyonel bir konu olarak ele alsalardı asla başarılı olamayacaklardı. Oysa bankalar o noktada İlerlemecilerin kaslarını kullanarak bu sorunu başarıyla çözdükleri gibi lojistik sektörünün gelişmesini de sağladılar.
3. Outsource, Beklentiyi Dışarıya Yönlendirdi
Şirketlerin dışarıdan hizmet alma gereksinimi, içeride know-how’ın azalmasına neden oldu. İşin strateji, planlama ve derin düşünme kısmı da outsource edildi. Kurumun içinde kalanlar bir nevi iş idaresi yapan, koordinasyondan sorumlu kişilere dönüştü. Beyaz yaka çalışanlar mavi yakalı çalışanlar gibi hareket eder oldu.
Örneğin, büyük şirketler “bizde de var, bizde yapıyoruz” anlayışıyla kurumsal akademiler kurdu. Herkes aynı yolları, birbirinden kopyalayarak oluşturdu ve farklı sonuç bekledi.
Neden geleneksel segment modelleri başarısız oluyor?
Geleneksel segmentlerden biri kuşak araştırmaları ve eğitimleridir.
Bir diğeri işe giriş ve terfilerde yapılan kişilik envanterleri ve benzeri çalışmalardır.
Bu çalışmaların hiçbiri kurumlar tarafından bir bütünün parçası olarak ele alınmamaktadır. Kişilik envanteri yapan şirketler, bu araçları doğru işe doğru insan seçmek anlayışı ile kullanmanın dışında bir model geliştiremediler. Bu yüzden kişilik envanterleri ile işe alım yapıldığı halde şirketler yenilikçi ve çevik olamadılar.
Kuşak araştırmaları ve eğitimleri ise şirket piknikleri yerine garaj partilerinin yapılmasını sağlarkan, istatistiklere göre işletmeleri işbirliğine, yeniliğe, yaratıcılığa ya da güven içinde çalışmaya teşvik edemedi. Bu segmentlerde yapılan çalışmalar kurum içerisinde stratejik kararların destek mekanizması olarak değer görmedi. Çünkü kurum kültürünün tek olduğu düşünüldü.
Kültür tek bir karakter ve davranışlar bütünü değildir. İşletmeler bu bağlamda da aynılığı bir kurumsal kültür olarak görmekte ısrar ediyor.
Aynı anlayışa sahip, aynı şekilde hareket eden, aynı süreçlere ve sistemlere tabi olan insanların yeni şeyler yaratması zordur. Çeşitliliğin olduğu yerde tek tip hareket beklenemez.
Kısaca kurum kültürü oluşturmada yapılan bu kişilik envanterlerinin rolü hiç olmadı ve bu tür çalışmalar iş stratejisine dönüşemedi.
Farklı anlayış, davranış ve hareketlerin ortak hedefte buluştuğu birbirinden bağımsız kültürlerde hareket eden insan ve sistemlere ihtiyaç artık bir zorunluluktur.
Bu segmentlerde yapılan işlerin başarısız olmasının 3 nedeni bulunuyor.
1. Bunu Bizde Yapıyoruz!
Sonuçlar farklılık göstermese de, iş dünyasında herkes her şeyi zaten yaptığını düşünüyor. Kişilik testi zaten yapılıyor. Kuşak eğitimleri zaten veriliyor. Akademiler zaten kuruluyor. Bu yapılanların işe yarayıp yaramadığı ise iş stratejisine göre değerlendirilmiyor. Sadece departmanın yaptığı işlerin bir çıktısı olarak görülüyor. Yenilik, gelişim ve değişim, bir atölyeye katılıp, projeler haline indirgenmiş etkinlikler bütünü olarak ele alındığından, yine Korumacı kültürlerin işlerini ve çıktılarını oluşturuyor.
“Bunu bizde yapıyoruz!” savunması, çalışanlar tarafından görevlerinde kalmanın bir garantisi olarak görülüyor.
2. Tanım Odaklı İşler Yapılması, Aksiyon Odaklı Olmaması
İşletmeler tanımlamaları çok iyi yapıyor ancak aksiyona geçirmekte zorlanıyor. Yapmış olmak için yapılan işler ve bunu bizde yapıyoruz diyebilmek çabası bu durumu körüklüyor.
Örneğin başarısızlık hikayelerini bir ilham aracı olarak ele alan şirketlere bakalım. Başarısızlık hikayelerinin bir amacı başarının kolay olmadığının görülmesini sağlamak ve başarı elde edenlerin de başarısızlıklardan geçtiğini anlatarak, risk almayı cesaretlendirmektir. Bu cesaretlendirmeyi sağlamak için bir dolu şirket başarısızlık hikayelerinin paylaşılması için seminerler düzenleyip, konuşmacı davet ediyor. Kaç şirket başarısız olan bir iş, proje ya da ürün için kendi içindeki başarısızlık hikayelerinin, başarısızlığa neden olan işlerin, kontext içerisinde hangi durumların işe yaramadığının açıklıkla paylaşılmasını teşvik ediyor ve bu başarısızlıklardan neler öğrendiklerini şirket geneliyle diyaloğa açıp paylaşıyor? Hangi şirket çalışanlarını bu tür başarısızlıkları dolayısıyla ödüllendiriyor? Başarısızlıkların hangileri bireysel hangileri grup bazında ayrı ayrı ödüllendiriliyor?
Stratejik aksiyon demek, herkesin yaptığını yapmak değil, sizi hedeflerinize giderken farklılaştıran seçilmiş hamlelerde bulunmak demektir.
3. Şirket Stratejileri İle Örtüşmeyen Projeler
Şirketler, kurumlarının stratejik hedeflerini belirlemekte başarılıyken, bu hedefleri aksiyona dönüştürürken aynı başarıyı sağlayamamakta. Stratejik işlerin değil fikir bazlı aksiyonların yeterli olduğunu düşünmekteler. Bu fikir bazlı işler kurum stratejileriyle örtüşmediğinden yapılan işler de kurumun stratejik hedeflerine hizmet etmiyor. Tıpkı kişilik envanterlerine harcanan milyon dolar bütçeler olmasına rağmen, şirketlerin neden yenilikçi olamadığının, ayrıca bu envanterlerin doğru işe doğru insan yerleştirmenin ötesinde ne işe yaradığının sorgulanmaması gibi.
Örneğin, e-ticaret sektörü 2019 yılında e-ticaretin markalaşmasını konuşmaya başladı. E-ticaret’in genç işi işler olarak algılanması, hız ile stratejinin doğru orantılı olmadığının düşünülmesi, bu yüzden hızı stratejiye tercih eden yaklaşımlarla hareket edilmesi, yüksek oranda İlerlemecilerin yer aldığı ama Korumacı kaslara yeterince yer verilmemesi bu sektörün Türkiye’de gelişimini al-satçı bir anlayışa indirgeyerek nispeten yavaşlatmaktadır.
Yukarıdaki noktalara baktığımızda, Korumacılar ve İlerlemeciler ekseninde hazırlanacak bir iş modelinin iş stratejisi olarak ele alınması şart gözüküyor. Kurum kültürünü bu eksende nasıl yaratacağınızdan tutun da işletme politikalarına nasıl entegre edileceğine dek hazırlanması gereken bir iş stratejisi çağa ayak uydurmak isteyen şirketler için elzem duruyor.
Kafalardaki Sorular
1. Ekonomik krizler, küçülmeler bu modele engel mi?
Ekonomik krizler ya da küçülmeler bu modele daha fazla önem gösterilmesi gerektiğine işaret eder. Elinizdeki malzeme sizi krizde zorluyor ya da küçülmeye götürüyorsa, aynı malzeme sizi yüzde kaç oranda bu zorluktan çıkartabilir? Çıkartabilseydi, neden bu durumdasınız?
2. Bir İlerlemeci, bir Korumacı ile ahenk içinde çalışabilir mi?
Yenilik arayışı bir mizaç özelliğidir. Bu mizaçta olanlar korumacılardan çok net bir davranış değişikliği gösterir. Yenilik arayışları içseldir ve süreklidir. Çok çalışırlar, sebatkardırlar ve duygu durumları daha değişken, heyecanları yüksek, meraklı ve araştırmacılardır.
Korumacılar da çok çalışırlar, düzenli çalışırlar, başarıda ısrarcıdırlar ama duygu durumları daha statiktir, kolay heyecanlanmaz, değişimden hoşlanmaz, yeniliğe eğilimleri düşüktür. Birbirleriyle ahenk içinde çalışmaları bazen mümkün bazen de mümkün değildir. Burada ahengi sağlayacak olan işletme politikalarınız ve yönetim süreçleriniz olacaktır.
Örneğin, yeni fikirlere ve yeni iş modellerine itiraz edenlerin itirazları hangi koşullarda kabul edilmektedir? CEO yenilik isteyen ama yenilikçi yaklaşıma sahip olmayan ve yenilikçi davranıştan da ürken biriyse, bu şirketiniz için ne anlama gelmektedir? Bu ve benzeri sorulara vereceğiniz cevaplar, işletme politikalarınızı ve dolayısıyla kurum kültürünüzün nasıl yoğrulduğunu belirlemektedir. Yeniliğe itiraz etmek kolay olabilir ama kabulü ne derece kolaydır? Yenilikçi fikirlere itiraz edenlerin, itiraz sebeplerini yazılı olarak vermelerini şart koşanlarla, geçmiş deneyimlere dayanarak yorum yapılmasını teşvik eden şirketlerin kültürlerinde fark olacaktır.
Korumacılar ve İlerlemeciler ekseninde oluşturacağınız yeni iş modelinin, işe alım ve terfi süreçleri olarak görülmemesi şarttır. Korumacılar ve İlerlemeciler segmentinde yaratacağınız model, bir iş stratejisi olarak ele alınmalıdır.
3. Korumacılar ve İlerlemeciler segmentasyonu birbirinin rakibi midir?
Hayır, Korumacılar ve İlerlemeciler birbirinin rakibi değildir. Beraber çalışırlar. Ancak kurumsal şirketlerin çoğu yüksek oranda korumacı kasa sahip olduğundan bu dengesizliğin İlerlemeciler skalasında dengelenmesi yaratıcılığı körükleyecektir. Bu segmentte yer alanların birlikte nasıl çalışacağı, işletme politikalarınıza ve yönetsel yapınızı hayata geçirirken alacağınız kararlara ve uygulamalara yakından bağlıdır.
Korumacılar ve İlerlemeciler bir eksen üzerinde yer alır ve farklı kırılımlardan oluşur. Hatırlanması gereken, her insanın biraz korumacı biraz da ilerlemeci yanının olduğudur. Bazı insanlarsa biyolojik yatkınlıkları dolayısıyla daha korumacı ya da daha ilerlemecidir.
Korumacılar ve İlerlemeciler segmenti bir iş stratejisidir ve iş stratejisi olarak ele alınmalıdır.
IPPA COMMUNICATIONS iletişim stratejisi geliştirme, modelleme ve proje planlama şirketidir.
